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文｜陈春花北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长
我始终对自己有一个要求，不断地去理解企业变化中产生的问题是什么。我想把这些新的研究与大家分享一下。今天想和大家讨论的是：在数字化背景下，组织效率的改变到底来源于什么？
我们会发现，企业创新的力度比我们想象得要快。我们看到一个非常有意思的现象，在这短短十年之间，企业价值的变化是非常明显的，比如我们比较2010年全球市值最大公司和2019年全球市值最大公司，就会发现有一个根本性的变化，以前技术是其中最重要的一个驱动因素，但是在今天更大的一个价值来源于它们能否构建价值网络。我们更为熟悉的阿里巴巴和腾讯的共同特征也体现在这一点上。在这个变化中，中国终于有企业进入市值前十名。
沿着这个思路来看，我们发现价值网络驱动的公司的价值更大。那么，背后的原因到底是什么？通过不断研究，我发现背后的根本原因是数字化带来一个切实的改变，到底带来什么样改变？为什么今天企业价值有如此大的调整？这是2020年要讨论的根本性话题。
个人研究当中发现，数字化确实跟以往不太一样，最大的不一样是：以前我们讨论企业发展时，我们比较关注企业在其领域所拥有的核心能力。数字化来之后，对此就不太关注了。
数字化时代应关注的重点
数字化时代最应关注的重点是什么？是企业变化速度。我举一个好玩的例子。在20年前，我在南京大学教书时，一个学生跑来告诉我，老师，请您做顾问。我问企业多大，他说有2亿规模。我说，不要请我，因为太小。他说，您只做大企业的顾问吗？我说，不是的，因为对于一个2亿规模的企业而言，请管理教授是浪费成本。2亿规模的企业最安心的是什么？把所有资源、所有精力投向顾客，投向产品，并不需要在管理上花太多功夫。等再长大一点，陈老师大概有用。他说企业大概多大才能找您，我说20亿再找我吧。十几年过去，一年多前那位企业家真的跑来了，从南京飞到北京来。他说，我的企业做到20亿了，我记得您的话，安静地做到20亿。我说，还是不行，因为今天规模不重要。我们做了很长时间交流，他觉得收获很大，就跑回去了。
我讲到这件事，想说的意思是，这期间确实有很大变化，以前规模的确很重要，但是今天可能更重要的不是规模，而是变化速度。我们看到，哪怕很小的企业，也会几何倍数增长，哪怕很大的企业也会断崖式下跌，这就是数字化跟以往不太一样的地方。
所以，对于数字化本身来讲，最重要的是什么？最重要的是一定要理解时间轴。过去对时间的认识是一维的，就是从过去到现在，再到未来。陈老师也是这样，过去是什么样，现在是什么样，未来什么样，可以想象陈老师未来什么样。今天陈老师可以逆生长，今天时间跟过去没有关系，只要愿意在今天、从现在开始以加速度改变、拥抱全新东西。
数字化带来第四次工业革命
数字化带来第四次工业革命，跟前三次是不一样的，前三次工业革命在机器上进行革命，就是改变工具。电力革命、汽车革命、能源革命、蒸汽机革命，在工具上帮人，但并不挑战人，会帮我们跑得更快一点，手更长一点。所以，个人认为，前三次工业革命中人机之间是很和谐的，是来帮人的。
数字化带来的第四次革命不是帮你，而是淘汰你，所有程序可量化、可标准化，机器决定做，不要你做，这就是人工智能。人机之间有非常大的变化，在组织面对挑战中，人机之间有四种模式，其中一种我们叫互利共生，就是说人机之间是友好的，像之前三次工业革命一样。但是也有偏害共生，还有偏利共生，还有一种情况叫吞噬替代，不用你了，例如无人驾驶。所以，如果还没学会开车，那么赶紧开，有一天就不让你开了，全部是无人驾驶了，因为无人驾驶更可靠、更安全，如果是人自己驾驶，人会困，会偷听电话，可能情绪不高兴而伤害到他人。
数字化对产业价值的意义
数字革命跟以往不太一样，其中变化的根本性意义在哪呢？为什么这么多人谈产业互联网？为什么今天所有线上企业要跟线下融合？是因为数字化根本价值在这里。我自己比较喜欢熊彼特对创新的定义，他说创新是什么？创新其实可以简单地定义为一种新的生产函数，企业家则是能够把各种要素组合起来形成一种新组合的人，这是企业家跟别人不一样的地方。我们学者当不了企业家，很大的原因是不愿意更多地做要素组合，更愿意按照自己的逻辑把自己的事情说清楚，就认为完成任务了。事实上，做更多要素组合，才有机会创新。
数字化另一个跟以往不太一样地方在哪呢？数字化通过各种形式进入产业链的各个环节，形成新产业组合，比如数字技术跟教育的组合，就有了一个之前没有的行业——知识付费；数字技术跟出租车组合，就有了滴滴出行；数字技术跟金融组合，就有了以前没有的电子支付。我们可以放开去想，数字技术渗透到产业任何环节的时候，其新组合超乎我们的想象。某种意义上讲，数字技术带来第四次工业革命，几乎所有产业可以重新做一遍。去年我跟很多人讲，一定要理解我们今天所谓的“重新定义”，就是所有行业可以重新做一遍。
数字时代的组织管理有什么不同
当我看到这些变化的时候，因为本人是研究组织管理的，就想从组织管理维度讨论：在数字化时代，组织管理跟工业时代到底有什么不同？坦白讲，所有组织管理理论，从泰勒开始，无论怎么数，数到现在都是立足于工业时代的，数字时代组织管理理论必须创造出来，我在研究当中发现，至少有五点跟以前不同：
第一，强个体。 组织当中最关心就是个体行为，今天的“个体”真是不同了，用一个词叫“强个体”。2015年，我写的那本书就叫《激活个体》。为什么觉得“个体”不一样了？最近几周的事情，大家非常清楚，因为数字化技术、因为互联网，一个离职员工都会对企业造成毁灭性的打击，这就是“强个体”。我们以前说离职员工跟组织不会再发生关系，但是现在不一样，因为数字技术，会发生永久关系，会带来毁灭性的影响，这跟传统管理是完全不一样的。
第二，强链接。 单体、单组织个体很难生存，任何组织都可能对你产生影响，这是一定要关注到的非常大的一个变化，我称之为强链接。所以，可以告诉各位，很多组织今天能够做得好，原因就是强链接做得好，做得不好的原因就是因为自己不肯去做链接。
第三，不确定性。 这确实是一个基本环境特征，这种不确定性所带来的，是机会，还是挑战，完全取决于你怎么把握和理解它。
第四，“似水一样”。 组织要求非常柔性，我以前用“似水一样”来描述，但是最后发现可能还不够，还要继续讨论。
第五，共生态。 组织一定有能力在一个共生态当中产生新的价值，至少要跟数字技术共生，所以我们常常称之为数字孪生。
数字时代组织管理与以往有什么不同？我下两个结论。
一个结论是共生。 组织不断进化。朝什么方向进化呢？朝共生进化。过去企业为什么发展得很糟糕？原因在于习惯性地让自己活、别人死，习惯性地在产业当中、价值链当中想办法把别人挤榨掉，自己活下来。这就会出问题，例如波音，当它与最大的另一家公司合并后，变成美国独一一家公司时，我认为这迟早会出事，为什么？因为没有进化的可能了。今天我们看到这家公司的问题陆续出来了，甚至最重要的机型不可能生产，因为没有安全承诺。这意味着什么？不是技术不行，是组织本身的问题。如果没能力共生进化，就会被淘汰，不管你今天多大。
另外一个结论是协同。 效率不仅仅来源于组织自己的效率，其实还来源于组织内外协同效率。这是今天数字化时代组织系统效率的本质，不再以分工为主，而是以协同为主。这就是我的结论，分别用两本书发布出来，一本是去年的《共生》，一本是今年的《协同》。在去年的《共生》当中，我就告诉大家，今天对于组织很重要的，就是能不能真正创造顾客价值，并形成跨领域价值网。就像《清华管理评论》，如果要给更多企业家和学者创造价值，就需要协同两边，既有学者参与，也要有企业家参与，我们可能才能形成为顾客创造价值的跨领域价值网。如果仅仅学者自己讨论，企业家从来不听，那么管理价值不可能得到被释放；如果只是企业家自己讨论，学界也不参与，很难总结出规律。
共生概念怎么做到呢？共生型组织有四个特征，就是互为主体性、整体多利性、效率协同性和柔韧灵活性。要能让大家真正感受到我是主体，是互为主体，而不是谁从属于谁；让很多利益空间变得更大，这叫整体多利性，然后在灵活性和效率性上进行提高。
这种共生型组织对于企业管理者来讲，有四重境界，就是共生信仰、顾客注意、技术穿透和“无我领导”。你自己要超越你自己，境界当中就包括你要形成一个共生信仰，共同回到顾客一端为顾客创造价值。同时，真正做到这一点，技术很重要，再一个是无我领导，也就是你帮助别人成功。
如何获得组织内外的系统整体效率
我们怎么获取更大的系统效率，这个就需要协同，需要做好六件事情。
第一件事是企业边界。 你要重新构建企业边界，这种边界不能按照原来的逻辑做，要考虑能不能不断打开它。企业的各种生产要素能够组合得成本最低、效率最高。换个角度说，企业能不能活下来，只需要看一件事情，就是所拥有的所有要素的组合是不是效率最高、成本最低。如果是，就可以活下来；如果不是，就会被淘汰，跟规模大小没有关系。而数字化恰恰使组织外部要素、成本和效率都重构了。比如，瑞幸咖啡出现后，很多人问我它会不会像共享单车一样走不下去，或者它是不是真的能够挑战星巴克。我很早就回答说，瑞幸的模式是成立的，因为她重构了开一家咖啡店的成本和效率，只要重构了成本和效率，这个商业模式就是可以存在的。
第二件事是基于契约的信任。 第一件事情理解企业边界，打开边界跟别人合作，为什么别人跟你合作？第二件事情要建立契约信任，如果你不能建立真正的契约信任，别人是不愿意跟你合作的。有人问我，说怎么发现人之间很难合作？我问他，你守信用吗？如果你愿意守信用，我相信合作会更加广泛。
第三件事是组织内协同。 组织内部要先协同起来。我们很多时候会发现，企业遇到一个很大的难题，就是内部合作不了，反而跟外部合作还容易一点。当内部不能协同的时候，其实很难跟外部彻底协同，很多问题都是源于内部协同做不到。我到企业当董事长兼CEO的时候，要做企业的整体转型。我们有8万人，590多个分子公司，分布到20多个国家。他们跟我说，我们内部损耗非常大，必须内部协同起来，内部协同怎么做得到呢？要解决这四个问题，包括组织结构的重构、责任与角色认知、个体适应性行为、新价值体系。
举其中一个例子，关于责任和角色认知。组织管理当中关注责任和角色，你任命我做什么？我分工管什么？责任是什么？权利是什么？这方面大家说得最多，但今天不能用这个逻辑了，因为通过这个逻辑很难实现协同，不协同的真正原因就是屁股指挥脑袋，责权利、分工边界太清楚了。当时提出一个观点，我说有人负责你就去配合，没人负责你就去负责，这样一个这么大体量的公司在三年内实现组织协同了。
第四件事是组织外部协同。 外部协同上，最重要的是什么？告诉你四点，就是价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群与强链接。别人为什么愿意跟你协同？很重要的是实现价值拓展，没跟你协同价值是一，跟你协同价值是三，这样协同就会发生。如果不能做到价值拓展，外部协同就不成立。有一次跟企业家们聊天，有位企业家站起来问我，老师，如果我与人共生协同，能从中得到什么收益？我说，你别做了，如果只有你自己得到收益，不可能出现共生协同，共生协同一定是价值拓展互为主体，一定是集群而且是强链接，才可以实现。怎么实现呢？有两个最重要的底层支撑：一个是协同价值取向，一个是有效的协同管理行为。
第五件事是协同价值取向。 实现协同，要具备协同价值取向。在协同价值取向中重要的是什么？在你的价值观中，从价值预期开始，到价值创造、价值评估，最后到价值分配，都应该真正做到中国传统的诚、利、信与不争。
第六件事是有效的协同管理行为。 怎么做到诚、利、信与不争呢？必须用一种有效协同行为去呈现。
首先在管理层要有有关协同的基本假设。华为特别令人佩服，CEO可以轮值，18万人像一个人，华为为什么能做到这两点，可以看管理层基本假设。华为在管理层基本假设中，对人有两个最重要的底层假设，一个是人力资本大过财务资本，对人的价值创造是高过财务价值创造的；第二个是我们绝不让雷锋吃亏，不用道德评价，而是用制度培养。那么，雷锋代表什么？大家很清楚，就是协同、奉献、合作。所以，当管理层底层假设非常明确时，协同经有效激励和合理的沟通慢慢固化成为每一个人的行为。对于管理者来讲，也要具备协同管理者的特征，真正的协同管理者不注重谁说得算，不注重谁的权利大，注重行动，注重结果，他们愿意聆听、懂得欣赏、致力于增长。大家可以对照一下，自己算不算是协同管理者，如果不是，就要培养协同管理行为。
（本文有删减。）