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【亞太日報訊】上世紀20年代，一種譯為＂蝌蝌啃蠟＂的飲料進入中國，中國老百姓一看這名字，紛紛猜測這帶著一股中藥味的黑糊糊的冒泡汽水似乎跟蝌蚪有什麽“不解之緣”，於是誰都不想當那個“第一個吃蝌蚪的人”。
眼看著中國市場打不開了，這個公司的高層就決定，公開登報懸賞350英磅征求中文譯名，最終＂可口可樂＂這個名字擊敗了眾對手，也由此打開了可口可樂中國商業之門。
可口可樂宣傳圖
這家誕生在美國喬治亞州亞特蘭大市的企業，從入華至今一直保持著極高人氣，除了擁有一個好名字被人津津樂道之外，其如何打開中國市場的案例也數次被商學院寫入教材。
然而，其他美國公司就不如可口可樂那麽幸運了。在美國舊金山起家的Uber近日就宣布，被其在中國的競爭對手滴滴收購，要知道，這兩家公司在過去的兩年，為了爭奪司機、乘客和市場份額，在中國掀起了專車補貼大戰，兩者大約融資了200億美元。但是，最終Uber中國卻還是被中國本土公司滴滴收購。
另一邊，Uber“好朋友”Airbnb一直不溫不火地存在在中國市場，這家公司依靠房屋租賃已經做到了255億美元的估值，在全球“獨角獸”當中排名第三，僅次於Uber和小米，但是在中國市場，除了互聯網圈的人知道之外，鮮有人知道它的存在。
可口可樂入華的時候，把碳酸飲料的文化帶入中國，世世輩輩傳承至今，成為了中國人餐桌必備。20年後，以Uber、Airbnb為代表的美國公司試圖把共享經濟文化帶入中國，結果卻不那麽樂觀。
當然，可口可樂和共享經濟並不能完全相提並論，但是在如何獲得中國人“芳心”的話題上，可口可樂確實更有發言權。那麽，以Uber、Airbnb為代表共享經濟到底是如何被它們的學徒打敗的？
缺少強有力的中國管理者
不能“本土化”是所有外企入華的通病，Uber和Airbnb也不例外。
入華初期Airbnb顯然考慮到了這點，就在本土挑選了選擇了紅杉資本和中國寬帶資本作為合作者，意在打造一支本土化團隊，然而，過程並不順利。
紅杉中國幫助Airbnb在中國尋找首席執行官的工作從入華就開始，Airbnb希望候選人能夠既要能理解美國價值觀，認同Airbnb的企業文化，又要接中國地氣，但至今仍未找到合適的人選。
Uber全球CEO特拉維斯·卡蘭尼克
和他如出一轍的就是Uber，Uber全球CEO特拉維斯·卡蘭尼克曾表示，“在2015年的12個月裏，我有75天是待在中國的，這也說明了中國市場對於我們來說有多重要。“
他坦言，自己不願放權，所以中國區CEO至今仍在征選過程中。而事實上，Uber中國一直苦於招不到一位合適的CEO，卡蘭尼克也面試了多名CEO候選人，但沒有任何人符合他的高標準。
所以，最終Uber中國也沒有一位中國區CEO，一些卡蘭尼克的支持者，以及Uber中國一些前員工還認為，這是阻礙Uber在中國發展的主要障礙。
這就意味著，在中國，Uber和Airbnb管理層的權力很小，這也導致他們難以跟中國本土公司抗衡，反饋機制過於繁瑣。
文化差異不符合中國國情
除此之外，Airbnb方面表示將不在中國設立獨立的子公司， 他們認為這樣的業務模式不需要在本地設立獨立的運營機構。或許是運營團隊不夠“本地化”，直接導致Airbnb的App顯得很不接地氣。
一方面，Airbnb上大部分都是國外的房源信息，然而APP並未進行中文優化，介紹中各國語言混雜，僅可以通過“翻譯”選項進行中文化，且由於不是人工翻譯而是生硬的直譯，翻譯的準確度和閱讀體驗都不佳。
而Uber中國也有相同的問題，與其競爭對手們相比，Uber中國的地圖過於簡單，很多時候乘客的定位都是錯誤或者有偏差的。
中國消費者早已習慣，隨時隨地都可以撥打400客服電話進行詢問，投訴，甚至抱怨，Uber卻沒有任何電話聯系方式，乘客無法在遇到情況或出現問題的情況下，第壹時間與Uber官方取得聯系，這種投訴無門的情況曾引來多數用戶的不滿。
而Airbnb為中國顧客服務的團隊則是一支在舊金山的，口音聽起來是來自臺灣的妹子們構成。如果妳說的普通話主謂賓語稍微顛倒壹下，他們就聽不懂妳在說什麽了。
同時，如果妳是一位來自國內的Airbnb房東，目前他們付款的方式只支持國際電匯，就是國際電子匯款，這是一種用來轉賬的電子支付服務。有國內的房東向我反饋，在Airbnb通過國際電匯收款到國內銀行的費用大概是每筆20、30美元，也就是收款2000美金以下收費100元人民幣。
缺少對中國三四線城市的判斷
在市場方面，以Airbnb國內房源為例，平臺上的數量十分有限，後臺優化選取可顯示的僅有數千個，且集中在北京、上海等大城市地區。Uber中國目前已經進入60個城市，但多數集中在一、二線城市。
事實上，缺少對中國市場的認識，也是他們的通病，因為他們並沒有意識到中國廣闊的三四線城市市場，特別在一些旅遊城市，如黃山、千島湖、九華山等地，其對分享經濟的需求巨大，但是卻沒有被開發。
顯然，Uber 中國區高級副總裁柳甄意識到這個問題，在 2016 年戰略發布會中，柳甄曾透露，未來計劃會進入 100 個城市。借力大城市，由點及面，進入更多二三線城市。所有中國 300 萬人口以上的城市，都會是下一步進軍的重點。
但是這一“下沉計劃”卻來得太晚。當然，也有觀點認為，柳甄沒有獲得卡蘭尼克足夠的信任，是壹位被架空的中國區負責人，所以如果該計劃實施，看起來也並不那麽簡單。
共享經濟市場還在培育
當然，除了自身原因之外，分享經濟在人們心中壹直埋下了難以祛除的“不信任感”， 在中國市場尤其如此。
用戶將手中閑置的車輛或者房屋資源拿出來，以信息的形式發布到移動端軟件上，再以低廉的價格將相關服務出售給消費者。而其帶來的最大問題就是這種分享背後難以控制的“非標準化”帶來的信任危機。
在中國，Uber 中國壹直就沒有擺脫過“黑車”形象，Airbnb也曾被質疑為“變了味的二房東”。
在經營方面，根據 Uber 此前兩次泄露出的數據，其在2012年虧損2040萬美元，2013年虧損5600 萬美元，2014年僅上半年兩個季度內就虧損了1.6億美元。反觀Airbnb，根據外媒此前報道稱，Airbnb2015年運營虧損約為1.5億美元，與2014年相近。
中國競爭對手的對抗
除了固有模式帶來的挑戰，Airbnb和Uber在中國本土也遭遇其“學徒”強勁的對抗。
目前，在短租市場擁有途家、遊天下、住百家、螞蟻短租等公司。其中，小豬短租平臺在國內213個城市已有近7萬套優質房源，途家也已覆蓋中國大陸288個目的地和海外及港臺地區1020個目的地，在線房源超過43萬套。
之所以能發展得如此迅速，是因為國內創業平臺並非純粹模仿Airbnb的C2C模式，起一個中介作用，而是為了適應國內環境，改進後變成了B2C的經營模式。以途家和小豬短租為代表的B2C模式中，短租平臺並不作為一名中介商，而是通過對線下房源的集中發掘、統壹管理，並在盈利後按壹定比例與房東分紅的模式運營。將沒有標準化的共享經濟“C2C”模式盡可能地標準化，顯然更符合中國市場的需求。
反觀中國的出行市場，堪比一場沒有硝煙的戰爭 。
從2014年開始，滴滴與優步中國展開“燒錢大戰”。今年6月初，在滴滴總裁柳青宣布滴滴新一輪融資超過35億美元時，朱嘯虎便喊出“整軍備戰！”他當時估計：滴滴與優步中國已累計融資超過200億美元，“戰爭”結束前估計會融資300億美元。這相當於美軍在第一次海灣戰爭花費的1/3。
除此之外，易到出行被樂視控股之後也虎視眈眈的緊盯中國出行市場，神州專車在今年成為了專車第一股也給Uber巨大的壓力。
總結：可口可樂依靠品牌優勢，將中國本土的可樂品牌，諸如天府可樂，黃山可樂，太平洋可樂等競爭品牌一一打敗。同時，還一直致力於打造龐大的飲料帝國，旗下生產的不僅有雪碧、芬達等碳酸飲料，還有果汁飲料、草本飲料、茶飲料、飲用水、乃至維他命飲料，可口可樂采用多品牌戰略對飲料市場全面覆蓋，逐漸成為飲料市場的龍頭。
但是，反觀Airbnb、Uber並沒有學習到“過來人” 可口可樂的經驗，在商業社會卻更多的註重自己的“產品情懷”。
最後，正如分享經濟的倡導者瑞恩·格麗所言，分享經濟正處在快速擴張期，從點到面，正在向四面八方輻射著變革求新的強大力量。然而，並非所有人都為分享經濟喝彩。分享經濟作為一種新興的業態，正面臨著不少“成長的煩惱”。