简体中文
編者按：香港《南華早報》中文網25日刊發署名文章“成功一半的澎湃和中國新舊媒體艱難融合的未來，以下為摘編：
（作者 陳序）22日，中國互聯網上到處看到一則消息：上海報業集團旗下手機新聞客戶端“澎湃“正式上線。
“澎湃“新聞的主創團隊來自《東方早報》。原《東方早報》主編，“澎湃“CEO邱兵（有用戶在這款產品的問答功能中留言，誤稱他是“邵兵“，一個中國內地演員）沒有給投資人寫公開郵件，沒有召開喬布斯或“小米“式的產品發布會，而是像每次《東方早報》改版、迎接新年或刊發重大報導一樣，撰寫了致用戶的辭——《我心澎湃如昨》。
在我看來，這一舉動象徵了成功一半的“澎湃“，也預示著中國新舊媒體艱難融合的未來。
對“澎湃“的觀察不能脫離其母體——上海報業集團。 2013年，由總體經濟規模綜合排名第3位“解放日報“和第5位“文匯新民“兩大地方黨報集團合併而成的上海報業集團是中國內地最大的報刊集團之一。 1968年出生的邱兵在2003年加入《東方早報》創業團隊之前，曾在《文匯報》工作過13年。
過幾年回看上海媒體業2013年秋開始之變局，應非許多同行所感嘆“紙媒將死之最後樂章“，而是中國執政黨和政府開始嘗試以新的產業政策指引媒體行業加快技術革新、產能升級和勞動力轉型，即所謂“媒體融合“。
推動“媒體融合“的第一步是壓縮、削減、轉移過剩的傳統產能，為下一步重新配置資本、勞動力等生產要素做準備。今年1月1日，上海報業集團成立2個月就在關停並轉方面有大動作，旗下《新聞晚報》休刊。據報導，《新聞晚報》的休刊涉及到300多位人員，其中採編人員130多位、經營人員110多位。
“媒體融合“第二步，從過剩的傳統產能中轉移出來的勞動力需要一個出口，一個升級的轉型機會。這正是“澎湃“給予上海報業集團和上海國有傳統媒體業的想像力，也是“澎湃“受惠於北京最高決策層產業政策的先天優勢。既受厚望，僅作為一個地方黨媒集團的初創新媒體，“澎湃“正式上線前（18日）便迎來中國共產黨中央宣傳部副部長、中央網絡安全和信息化領導小組辦公室主任、中國國家互聯網信息辦公室主任魯煒實地考察。
所以，不必等待市場檢驗，“澎湃“所承擔或明或暗的政策性試點任務在多個方面初見成果。與之相比，“澎湃“上線時產品的技術、功能、體驗都不是當下觀察分析的重點。
其一，產能升級與成本結構調整。 “澎湃“引進、復用《東方早報》部分採訪、編輯和經營團隊，騰營換防，給了《東方早報》成本結構調整的機會。據接近《東方早報》和“澎湃“的人士透露，原來為報紙服務的約五分之一人力轉向手機新聞客戶端。兩邊各有獨立編輯部門，記者則全部復用。不同於有些傳統媒體在同一經營實體內部的全媒體轉型設計，“澎湃“以新產品、新公司吸收了轉移出傳統媒體的新聞產能和人力成本，使得《東方早報》成本結構明顯改善，短中期內只要保持廣告收入穩定，便可提高利潤率，提升財務指標。這對單純意義上的傳統紙媒轉型有表內價值。
其二，“澎湃“及其經營實體成為吸引風險投資的平台，優化了上海報業集團新媒體業務的資本結構，增強了新媒體業務的投資能力。在自有資本、產業扶持資金之外，又獲得了新的資本來源。因“澎湃“而引入的幾億風險資本聚集在“澎湃“平台上，不排除可以嘗試相關領域的其他新媒體產品。
其三，“澎湃“沒有因襲《東方早報》品牌或其認知相似的品牌延伸，而選擇在移動互聯網市場、手機渠道建立全新品牌，爭取新的用戶。我以為，是記取了《紐約時報》等國內外主流傳統媒體的主品牌延伸策略的不成功先例，至少採取了正確的市場拓展策略。
其四，一個全新品牌令互聯網新聞重度用戶、品牌廣告客戶和分類廣告客戶在移動端均多了一個入口選擇，也使《東方早報》每年過億元人民幣的廣告收入終於有了基於移動互聯網的導流目的地。
其五，《東方早報》創辦10年的人才儲備和企業文化儲備，使“澎湃“能成規模地孵化“媒體融合“的行業人才。這恰是全球傳統媒體業產能升級的瓶頸。如果“澎湃“取得經驗，對國內外同行均有裨益。
然而，受互聯網衝擊以來，傳統媒體在世界各個市場的轉型、升級努力，絕大多數不是胎死腹中，而是成功了一半之後再難進步，甚至進一步退兩步。成功一半的“澎湃“將馬上面臨中國新舊媒體融合之路上必經的荊棘：
其一，傳統產能就地升級，人力成本導向新媒體，短板是路徑依賴和模式慣性。在產能升級過程中，成本轉移只有帶動收入轉移和利潤轉移，才能引致最後成功。繼承了《東方早報》高管和團隊的“澎湃“能否顛覆《東方早報》的內容生產模式，難度很大。
其二，借助“澎湃“，上海報業集團新媒體業務資本結構有所優化，但相比完全市場化的互聯網媒體，"澎湃"的資本結構中，國有資本比例仍然過高。國有資本保值增值、低風險偏好的監管要求與新媒體創業對高風險偏好資本的需求並不匹配。股東之間風險偏好差異大，必然影響戰略決策的形成機制與決策效率。這一弱點，在“澎湃“遇到戰略分歧時定會凸顯。
其三，在移動互聯網市場建立全新品牌，軟肋是推廣成本。雖然有合作夥伴的渠道支持，要形成綜合入口（如騰訊、百度）或新聞入口（如新浪、鳳凰）的流量規模，仍要付出巨大成本。 CEO的生花妙筆僅能在發刊日一次性地低成本賺取注意力。除了搜索優化、應用市場推廣等一般渠道之外，“澎湃“還得加強更大範圍合作拓展能力，比如移動終端硬件商、電信運營商。
其四，互聯網新聞重度用戶和輕度用戶對移動端入口的體驗偏好與遷躍成本截然不同，“澎湃“加入嚴肅新聞入口競爭是否可以從智能手機用戶的總體增量上獲利，有待觀察。
此外，《東方早報》和互聯網媒體是產業鏈上下游，內容供應商雖收入菲薄，卻無正面利益衝突。現在“澎湃“登機上網搶入口，盟友勢成敵我。 “澎湃“採訪編輯部門花費大量勞動力成本（目前是以“英雄吟詩打雞血“方式移到表外）完成的內容，恐難以知識版權費用的形式收回，廣告銷售壓力將與日俱增。
再者，傳統媒體平台上的廣告收入導向新媒體平台，由CPM計價的展示廣告轉向CXM的效果廣告，絕非坦途。長於銷售報紙廣告的"澎湃"團隊是數字廣告銷售的新手，必將遭遇全新客戶需求和技術能力更強勁競爭對手的挑戰。
其五，項目籌備時甚囂塵上的創業團隊持股計劃暫付闕如。沒有對負責任個人的股權激勵，前述規模化人才培養可能成為向市場化新媒體輸送畢業生的“義務教育“，上海報業集團或重演邱辭中GB與女友的黯然別離。
《我心澎湃如昨》講了一個分手的故事，時間是1990年。復旦大學燕園的宿醉不是100多年前的“去留肝膽兩崑崙“，而是理想主義破滅到“混沌互聯網時代“的一個24年長的"雜亂無章的夜晚"。 “媒體融合“不是北京調整意識形態監管方向、尺度的政治信號，而是自上而下推動中國國有傳統媒體引進新傳播技術、建立新傳播模式的產業政策。在產業政策引導之下，在類似“澎湃“之類產品創新的背後，掌握“媒體融合“能力的新型宣傳幹部呼之欲出，如邱兵，如慎海雄。
正在“澎湃“上線同時，北京召開了中國新興媒體產業融合發展大會。剛履新的新華社副社長慎海雄也致了"辭"。慎海雄1967年生，曾任新華社上海分社副社長。他在“辭“中顯示了6月11日上線“新華社發布“總客戶端的雄心，即在年內建起800-1000個黨政企業客戶端，最終建成中國最大的國家級移動客戶端集群。中國國務院副秘書長王仲偉（曾任中共上海市委宣傳部部長）出席了會議。
迎新不易，皆因辭舊之難。舊體制、舊觀念、舊思想束縛下，融合、創新絕不是一個其樂融融的過程。但只要市場化繼續，新的需求會形塑新的供給，這是政治意志和資本意志都無法違逆的。 "澎湃"在手機上打開一扇窄門，不管門後是牆是風景，有一點可以肯定：它會徹底改變一些人。