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10月10日，华为心声社区刊发了任正非近日在公司内部的讲话。他表示，管理机制的落后正在抑制华为的进步，华为要向美国、俄罗斯等国学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。未来，华为公司要强调专业的作用，逐步由专家来当家。
他提到，华为要实现多元化管理，避免AT（行政管理团队）权力过于垄断，要赋予专委会一定人事权，给予专家合理评价和有效激励。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。
比如，对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资排辈。对专家的定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。
与此同时，专委会也要梳理好专家的责任和权力，通过专家的垂直循环，加快人才队伍新陈代谢，制约无能领导，促进华为的管理改进。
任正非认为，对于华为大力引进的招聘天才少年、外来专家，应有适当的辅导、合理的评价和耐心等待，不能用一刀切的考核方法来考核他们。一旦做出突出成绩，可以尽快提到目标职级。
一位华为员工在心声社区评价：“希望是好的开头，希望技术专家给管理者汇报时，管理者听不懂而大发脾气，专家在下面瑟瑟发抖的场景越来越少。”
以下是任正非讲话全文：
公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。
一、公司实现多元化管理，避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权，与AT分好工，给予专家合理评价和有效激励。
公司要避免AT团队垄断权力，造成评价的单一性，以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力，管理多元化。专委会负责评定专家的专业能力，AT负责评定人员的责任贡献。
专委会要切实发挥起作用，负责人员的能力管理，但不一定要对人和作战项目进行调度。AT团队更多是安排专家的作战位置，并基于作战结果进行评价与任用，推动专家成员的循环更替。评聘有所分离，聘用制是科学的。拿过去的教育体系来说，教师下个学期拿不到聘书，到了这个学期末就很着急，因为好教师肯定拿聘书还涨工资，学校是比较教育质量。
除了对专家技能有评价权，在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力，建议权要有一定的权重，AT不可忽略专委会的建议、否决。
对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资排辈。专家报名认证，也不能由行政团队来审批。对专家的定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。专委会要拿出专家认证的标准，要以进度来评价他的能力。有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索，短期很难出结果，但长期很有价值，要持之以恒的攻坚突破，所以，不仅要长期坚持投入，更要对专家以及他的研究团队考核，从开始的时候要建立一个合理的评价体系，可以用形象进度，基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们现在的考核机制，梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予客观评定。在不确定项目中，坚决支持给予专家空间，要认可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目，大部分都可能会失败的（如果大部分是成功的，那说明太过于保守了），但至少培养了人才。不能因为研究项目失败，就全盘否定，也不能因为研究项目成功，就全盘肯定。
对于专家的评价，要与技能提升和积累结合起来，由专委会负责给予评估，同时和AT的绩效评价一起，做出最后的综合评议意见。
二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分，负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持专家评专家，选出各类领军人物；专委会的结构上，要实行任期制，老中青相结合。高级专家要精专于长，矢志不移地追求，要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的流动，给相关领域带去活力，更好地激活组织，有计划、有策略地跨领域、跨部门流动；年青的专家要甩开距离，大胆流动，去吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小的成功，知晓成功的过程。
专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分，负责能力的长期建设，要保持运作的相对独立和相对稳定，与行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面，对本领域专业人群能力提升的最终效果负责，而不仅是对专委会主任所管辖组织的专业能力负责。
专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及实施步骤、措施，负责做好专家的训练、任职评定，选出技术、专业或模块领军人物（可以有一层二层等等）来提供给AT选拔任用，各部门也要让真正的专家在技术规划、布局及架构性决策中发挥出核心关键作用。产品研发、技术研发的过程管理，还是由各级行政组织以及现有业务管理团队负责。专委会将来可以设立几个机构（或小组、或模块），分别负责规划、专家训练、专家任职评定、专家使用建议等工作，专家可以分层分级管理。
专委会主任首先要有战略洞察能力，同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要。专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任，也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式，选拔最合适的人担任。
专委会中行政官员不能过多。领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家，而不是代替专家。行政长官专业考试考得不好就别进专委会。若行政长官专业考核结果好，愿意从事专业工作，可以转为专家，专家的职级未必低于行政主官。
专委会不能搞资历照顾，好像这个人资格老就放进去，不能“老弱病残”，要走老、中、青三结合的道路，滚动迭代。专委会成员实行任期制，委员可以滚动任命。任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作，循环流动。专委会的任期三年，人员要垂直滚动起来，让最高层去最基层一段实践，多层次的循环滚动，避免决策僵化；也要横向滚动起来，促进平台的共同进步。
三、要梳理好专家在当前业务决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中关于专业决策的责任和权力，通过合理的专家分权，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权，以强调专业作用对作战的提升与保障，简化管理。
随着我们公司管理越来越规范，领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。
在日常作战中，要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题，专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题，要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候，有个“杰聪模型”，就是朱杰聪这个专家天天趴在网上，对网络特别熟悉，所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的，而不是到相应的行政组织去批准，这就是专家的作用发挥了，不是谁官大谁拍板。所以，要将业务开展中各种权力在决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部门主管、专家间分配好，专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来，逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环，让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力，这样简化管理，责任和权力对等到专家上。
四、通过专家垂直循环，加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖，让新的人才快速成长起来；通过专家横向流动，让专家丰富知识、理解客户，同时也解决跨部门的平衡问题，制约无能领导，促进管理改进。
要推动专家垂直循环起来，这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式，等到我们的新员工进来要当院士的时候，应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注，如何让新的优秀员工快速获得提拔，避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。
要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待，他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构，一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师，帮助他们熟悉公司的技术框架，加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座，让青年人一开始就了解架构、理解架构，在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构，而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟，到了顶端才看清全局。什么叫架构？氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待，不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们（不管是外来的，还是内生的，还是新员工）做出突出成绩，贡献与能力都匹配，可以尽快一次从13、14级提到目标职级，当然也可以17 、18级，然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的，是看不见的，到了18级就浮现了。
对外招专家要尊重，他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知， 对公司也是一种贡献，他们在外部的经验就等于我们内部的任职，同样可以放开对他们任职资格的认证，不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。
专家要合理流动，目的是为了让专家丰富知识、理解客户，同时在实践中检验自己的产品、技术、理论，便于更好的修正。然后再杀回马枪出来，做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的，就早点捞回来。对于专家，我们从没要求加快流动，而是要合理流动，需要流动才流动，不需要流动就不要过多流动，比如行业解决方案专家就要深耕行业，不要随意跨领域流动。
要促进跨学科专家的日常交流活动，不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的，就有可能形成综合优势。
五、公司要自强，专家要开放，要努力学习西方先进思想，利用好公司综合平台学习吸收广谱知识，发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神，在公司集体主义下实现个人英雄主义。
对待与美国现在这种状况，最终还是我们自身要做好，第一要自强，第二要开放，自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼，但如果只是这样，就是书呆子，因为你没有广谱的知识，没有战略洞察能力，就会事倍功半。埋头苦干，你就是自耕农。世界是开放的，土鳖专家要加强自己洋化，多上网，多读文献，更努力学习西方先进的思想，要做蓄电池不停充电，然后也要做灯塔，燃烧自己照亮别人。
专家要敢于参加会战，你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的，就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见，因为会战会有多学科的专家一起，你要去向别人吸收营养，理解别人的架构、方程等各种东西，在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的，美国的技术很强，但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯--世界只有华为一个公司，综合平台就是我们的优势，我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。
公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台，一个人孤军奋战，最后脱离平台造出来一个模块，不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子，一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说：“我不要这个盘子，我要悬在空中”，那怎么能行。在我们公司，你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心，小产品让合作伙伴、生态伙伴去做，我们可以给予支持和指导。
专家想要发挥价值出来，要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊，不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策，你该攻击就攻击，到心声上去呐喊，大家一起是有可能改天换地，打破官僚主义的。第二是我们要建机制，机制有利于人的成长和才能的发挥。
六、专家队伍的变革可以从产品线开始，稳步开展，探索前进。
现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广，先在ICT研发试验，找个产品线先摸索，摸出经验再说。
试点的规模不要大，声音不要太响，摸着石头过河，每走一段，我们再讨论一次，不断前进。