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如果要找出2020年最热的“战场”，阿里巴巴、美团和京东可能会不约而同地指向同城零售。
从增长的视角来看，阿里巴巴、京东所在的传统电商市场和饿了么、美团所在的本地生活服务市场增速都在下滑，但线下零售却看似天地广阔，2019年，国内网络零售额仅占社会品销售总额的24.7%。
从竞争的视角来看，同城零售有着另一重意义：美团和饿了么核心的外卖业务是日频，京东、天猫等B2C电商多以月频为节奏。这两者时有竞争，但很难在实质上打入对方的腹地。周频的同城零售市场地位特殊，谁占住了这里，就占据了一个非常重要的战略地位，对整个竞争格局都有可能产生影响。
但与巨头们对同城零售的高期待和重投入相伴的，却是这个市场先天的尴尬：不稳定的订单量，本就很低的利润空间，复杂的链条和难以兑现的预期。这些“残酷”的现实已经开始让参与者们思考，如此折腾是否划算。
烈火烹油的同城零售
阿里巴巴的同城零售战略由阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官张勇（花名：逍遥子）带队，前端是同城零售事业群，出战的是天猫超市、淘鲜达、盒马和2020年7月升级后的饿了么，对小店的改造则由零售通事业部来做。
2020年4月，天猫超市进一步升级为同城零售事业群，并吞并了原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务。自此，同城零售成为阿里新的一号工程。目前阿里本地生活副总裁、饿了么新零售负责人熊斌已经向天猫超市的负责人李永和汇报。
最近两年，天猫超市在阿里巴巴的地位步步高升。早在2018年11月，天猫超市就从天猫独立出来，成为单独的事业群，在级别上和天猫事业群平级。阿里巴巴2019年第三季度，同城零售业务表现出了极强的存在感——以天猫超市、盒马为首的新零售及直营业务收入占比达到15%，首次超越佣金收入，成为阿里巴巴的第二大收入来源。此前淘宝和天猫的广告收入和佣金收入一直是两大核心收入来源。
以外卖起家的饿了么自然不会缺席。7月10日，饿了么宣布全面升级，从送餐升级到送“万物与服务”，布局“身边经济”。过去一年里，饿了么平台的非餐饮类需求持续增长，尤其是商超、果蔬、医药、鲜花等品类。饿了么CEO王磊表示：“我们有好几支团队，有好几个部队。我们今天希望从不同的视角、不同的领域进去，尽量多地去满足消费者在城市生活中方方面面的需求。”
阿里巴巴同城零售的供给侧则以大润发为核心。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海接受《中国企业家》采访时表示：同城零售的核心供给主要还是以大润发为主，“因为大润发整个供给能力很强。”
对美团来讲，同城零售也是“一号工程”，但逻辑和阿里巴巴不同——线下零售与美团核心业务关系更加紧密，循着Food+Platform的思路，从外卖延伸到更多品类水到渠成；美团拥有一张庞大的骑手网络，但餐饮外卖需求短时间高并发，除去用餐高峰时段，骑手处于闲置状态。这么一张现成的网络，为什么不用同城零售提高订单密度、减少其成本呢？
美团的同城零售战交给美团的闪购事业部和优选事业部。美团闪购主打“30分钟送货上门”，由美团最年轻的高级副总裁王莆中带队。这个事业部包括了实物电商业务“团好货”。从这点也能看到，这是美团对阿里电商基本盘的试探。
据晚点报道，2020年3月，美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中在一次内部会议上称，阿里现在面临拼多多、京东的双重围剿，希望未来也能被美团闪购围剿。美团闪购业务下一阶段目标为年成交额实现1000亿元，目前年成交额规模在小几百亿元。
根据美团2020年一季度财报，疫情期间，闪购所在新业务板块收入41.7 亿元，同比增长4.9%，是当季美团唯一增长的业务板块。新业务板块包括网约车、共享单车、美团闪购、小额贷款业务、B2B餐饮供应链服务，在疫情之下，可以说增长靠生鲜和零售业务撑起。2020年第二季度，美团财报称闪购“实现了可观的收入同比增长”。
2020年第二季度，美团还新成立了社区团购业务的优选事业部，正式进军社区团购赛道。
就在阿里巴巴将天猫超市升级为同城零售事业群的同时，京东成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合同城零售的“物竞天择”项目实现“半小时达生活圈”。
物竞天择事业部总经理李昌明在接受品玩等媒体采访时表示：“ 物竞天择未来会逐渐成为公司的战略项目。”京东对物竞天择的期待颇高，目标是在2023年实现销售额超8000亿元。
根据李昌明的说法，物竞天择项目自诞生就是为了解决线上销售的饮用水、米、面等较重的快消品亏损问题，“这种产品亏损非常严重”，以农夫山泉矿泉水为例，原有的京东自营模式下，品牌商需将水运到京东的大仓，再通过物流层层分拣，需要半天或者隔天送到消费者手中；物竞天择和农夫山泉的网点体系打通，消费者在京东下单后，由最近的网点就近配送，下单到收货时间缩短在两个小时左右。由于配送距离的缩短，履约成本大概降低一半。
之后，京东发现链接社会化业务可延伸的场景非常多，消费者对即时配送的需求也较强烈，除了商超领域，京东的3C、服饰、家居、医药、鲜花都跟物竞天择做了接通。
在李昌明看来，阿里巴巴、美团、京东三家基因和业务逻辑各不相同：美团以外卖起家，业务基于地理位置履约，本地生活业务较为宽泛，但“在商超领域扎根尚浅，和商超、品牌的关系还处于刚刚开始的阶段”；阿里巴巴有自己的生态优势；京东更强调供应链基因，京东超市已和快消领域的品牌商有合作。
同城零售的矛盾
不管是大型连锁还是小型零售商，其利润空间远小于外卖行业。外卖行业尚且苦于高佣金，低利润的同城零售更要平衡连锁、平台、品牌三方的利益。李昌明告诉品玩，要做好同城零售，就要和更多线下连锁网点接通，提供更多的供给；就需要大品牌商更深入地参与；还需要大的平台在中间起到引领作用，这是同城零售能够成功的关键点。
但这也正是同城零售的尴尬之处。
首先，商家库存深度是个问题。百联咨询创始人、零售电商行业分析师庄帅向品玩指出，在电商“无限货架”模式下，库存基本没有限制；但传统的线下店铺追求高周转，不会备很多库存。同城零售的订单基于不同的位置和场景，订单极度不稳定，导致不痛不痒，不尴不尬，商品丰富度成了一个大问题。
其次，庄帅认为，连接消费者和商家的数据太少。和电商相比，同城零售的业务离消费者更近一些，消费者多元化、属地化的诉求会更强。而数据正是同城零售玩家们撬动品牌商、赚取利润的关键一环。
李昌明告诉品玩，京东同城零售的利润来自三个方面：第一是最后一公里的物流成本优化，第二是改变消费者的认知，让其愿意为同城即时配送付出单独的运费，第三就是用户的数字化。“用户数字化其实是品牌商最想做，但很难做到的事。在线下大卖场里，品牌很难知道什么人买了什么产品，通过同城零售业务，用户的ID、用户画像、购买行为等可以跟品牌一起做消费者洞察的共创。品牌是愿意投入的。”
淘宝的个性化推荐“千人千面”做了7 年多，如今“猜你喜欢”仍难准确，放大到同城零售的范畴，这些数据远远不够用——比如，平台要怎么把“吃西贝莜面村”和“买某品牌的口红”建立数据上的联系呢？庄帅认为，餐饮外卖是固定需求，附近商家有限，选择很少；但同城零售是去中心化，抓取长尾销售。这对数据的丰富度提出了较高要求。
第三，同城零售的需求非常即时，且依托场景，这对调度系统提出了非常高的要求。订单信息如何传递？如何同步？如何结算？接单、派单、送货、妥投等环节都需要一个复杂的调度系统。再进一步，如果某个消费者下单了两家店铺的两个商品，是并成一单派送，还是分开派送？如果分开，先去哪家拣货？如果消费者在网上下单了书，谁来拣货？怎么从复杂的书籍库存中找出要送的那一本？这些问题不是假设，疫情期间线上售书的新华书店就遇到了。
“这些事沃尔玛和王府井百货开两年会都讨论不明白。”庄帅说。
目前来看，同城零售最大的成本是运费成本。李昌明坦言，达达目前的运力还需要加强，所以物竞天择在京东物流、达达的众包物流之外，还接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。当然，引入第三方意味着对配送品控提出了更高要求。
正因这些天然存在的矛盾，同城零售虽然在理论上拥有非常大的空间——在整个社会零售除了网络零售，都是同城零售的市场，但自带的矛盾，决定了这个生意在短期内体量不大不小，不尴不尬。
难啃的硬骨头
同城零售的模式落地到一家公司身上，面临的挑战更多。
以京东的物竞天择为例。首先要解决大公司的内部创新问题。《创新者的窘境》曾提出，每个大公司都会围绕成熟的主营业务形成一张看不见的“价值网”，所有的游戏规则、管理机制、企业文化、路径依赖甚至用户沟通方式都围绕之建立，当破坏性创新出现时，它背后往往代表全新的“价值网”，并且极不成熟，于是几乎一定会被旧的“价值网”判定为“不靠谱”。管理越是成熟完善的公司，越是认为之不靠谱。
李昌明介绍，京东之前的大变革都是自上而下发起的，但物竞天择是从业务自下而上生长的，这对人资、财务、创新机制的挑战很大。单就商品展示来说，京东原来的货架式的B2C模式，是基于收货地址进行全量商品展示，同城零售则要基于消费者实时地理位置展示的，要转变，则会涉及到很多底层的改造。
过去几年里，京东从自营逐渐开放了平台给商家，但目前的开放程度远不能满足同城零售的需求。李昌明说，“像物竞天择这样的项目，会把整个的订单流转环节的节点进行重构，甚至于每一个节点都有可能对外开放，与各种业态各种类型的商家进行合作，这对内的挑战其实是非常大的。 ”
对内挑战意味着固有利益格局的重塑。前文提到的农夫山泉案例里，利润环节由京东自营的差价转移到了物流配送环节。而开放配送环节，则可能影响京东物流的固有利益。
我们已经分析过，同城零售对物流提出非常高的要求。李昌明曾告诉品玩，物竞天择的自营业务一开始基本由京东物流履约，2019年年中，京东内部做了一个深刻的讨论和反思：京东自营到底意味着什么？结论是：给消费者服务标准的承诺。这意味着颠覆京东物流的自营机制，还要开放出去。当然，这个共识是“经过了很多次的讨论才达成的。”
再者，同城零售的供应方——线下商超的数字化能力也是一块难啃的骨头。毕竟不是每个零售商都有沃尔玛的魄力和财力，在5年前就愿意投入几亿美元用于网店、App升级。李昌明介绍，很多线下的商超会单独辟出来一小块地方来做到家业务，拣货的能力、订单履约能力都需要逐步建立。
对于农夫山泉这种自有一套网络体系的大品牌，京东物竞天择和其系统接口对接，就能打通数据；但很多品牌自有系统并不完善，需要平台方将自己的系统布到对方的网络中，这就是一个不小的工程。
此外，线下商超的线上线下协同也是个难题。传统大品牌商如飞鹤，为了避免价格体系冲突，往往严格区分线上和线下渠道，线上团队和线下团队也是独立的。几年前，电商刚开始探索快消领域时，为了撬动品牌商，鼓励它们做线上线下差异化；如今同城零售的购买在线上完成，出货由线下执行，京东、阿里巴巴们又希望品牌商合并线上、线下，做全渠道运营。这对品牌商来说是一个不小的转变。
同城零售这个生意，抬头望去一片星辰大海，但低头来看两腿沾满了泥。模式尴尬导致其目前体量不大，核心矛盾也决定了短期回报微薄，同城零售将仍作为本地生活和远场电商的补充模式存在。
但各大玩家多多少少都有相关的经验，弃之可惜，在难寻增长的当下，如果每个城市都能增加一点营收，将是巨大的增量。
在京东、阿里巴巴和美团，几乎都能找到多路纵队左右开弓。要提高这个生意的性价比，也许整合各路纵队、集中力量是个答案。