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如果说，此前的残酷洗牌波及的是一批没有强大背景的创业企业，那么接下来，正在悄悄退场的是有背景的“二代们”，
包括中国建筑装饰领域排名第一的金螳螂。
2018年，数百家互联网家装企业倒闭，各种各样的狗血故事都有，而当时的金螳螂·家依旧镇定自如，事实上，可能也并不轻松。
最近一段时间，讨论金螳螂·家的声音开始多了起来。与其说讨论，倒不如说是贴标签，“溃败”、“失败”、“不挣钱”、“大面积关店”等等各种各样的标签。
为了更好地贴近真实的还原整个过程，
记者联系采访了数十位金螳螂·家的城市合伙人及内部人士。
如此大的转变，金螳螂到底发生了什么？
2020年4月，来自总部的一则通知，让金螳螂·家Y城市合伙人徐南有了弃店休整的想法。
金螳螂·家门店从自营转为加盟，由当地门店100%控股，总部正常提供品牌及供应链服务。
退还给门店70%的股份（部分门店51%），运营模式不变，每年出几万品牌加盟费。门店100%控股运营，金螳螂·家招牌继续用，怎么算都像是一笔好买卖。但徐南告诉记者，
表面说是让门店自由野蛮生长，现实是他们把这个“烂摊子”给甩了。
据J城市合伙人王强透露，不少门店开店筹备时抵押了房子，现在破产清算房子也没了，听说也有几个门店妻离子散。王强是由金螳螂集团内部推荐，选择在J城市开店时过于匆忙，没有好好调研场，规模太小做不起来，便选择了离开。
W城市合伙人陈德，同样在金螳螂集团待了八年，三年期间合同产值做了几个亿，总部称平台整体亏损而未分红。不再期待总部会分红，又从多渠道了解集团内部不看好（指金螳螂·家），近日办理了离职手续。
2019年金螳螂·家关闭转让49家门店（财报披露），2020年4月内部通知剩余93家门店转加盟。
金螳螂·家疯狂扩张的近两百家直营店，只剩下2家，
分别是苏州（金螳螂总部所在地）的新区店和吴江店。
野蛮生长后的“一地鸡毛”，金螳螂
·家悄悄“退场”
互联网家装概念火爆的2016年，
刚起步的金螳螂·家保持60家/年开店速度，3年新设179家直营门店（金螳螂·家宣传资料）
，因为背靠金螳螂，无论是品牌还是产品供应链，都有相当的优势，一度成为中国互联网家装领域最大的黑马。
Y城市合伙人徐南说，2018年是他们门店收益最好的一年，之前每个月合同产值两百万不到，2018年做了近四百万。同省另一家无锡直营店那一年做了8000多万业绩。
J城市合伙人王强告诉记者，2017年参加总部年中会议后，各家城市门店跟打了鸡血一样，大家自信满满，对未来发展充满期待，这股拼劲也为2018年带来了非常可观的成绩。
金螳螂（002081）财报里披露，
2018年互联网家装营收34.31亿元，同期增长79.05%，在整个集团业务比重达到13.68%。
（互联网家装业务包括金螳螂·家、金螳螂·定制精装、金螳螂·品宅）
2017年6月，金螳螂·家年中大会在苏州金螳螂园区运营中心举行，除了常规工作汇报外，
金螳螂·家对上一年业绩不错的门店进行了现金奖励。
据某内部人员爆料，当天苏州园区店店长刘桂宏分了几十万元现金，做的小一点的门店都有几万分红。
从2015年12月四店首开到这一年的年中会议，正式运营满一周年的门店有23家，分三批依次开业，
门店的经理人基本都是原金螳螂集团体系的人员，23家门店金螳螂·家占股70%，门店负责人30%。
从第四批开业起，主要以当地装饰企业为主，金螳螂·家占股51%。
现金分红让2016年6月-2017年6月期间开业的78家新门店店长有了劲（以当地装饰企业为主）。M城市合伙人张建钧回忆，这两年无论是内部体系的人还是外找的装饰公司对金螳螂·家都有足够的信任。
2018年年中会议召开
，远途赶来的城市合伙人纷纷算好了自己的“账”。工作汇报和公司规划的环节走完，会议就结束了，而众人期待的现金分红却突然“泡汤”了。
“当时，许多城市合伙人心态崩了。”J城市合伙人王强提到，在这个众人唏嘘的年中会议之后，大家也隐隐感觉到，金螳螂·家内部也出现了问题。
“会议很多，教训很多，罚款很多，规矩很多，但帮助与落实就没有，让我们成长与发财的没有。”2019年一封来自原金螳螂·家城市合伙人致朱兴良的信中写道。
现在回头看，那次“没有现金分红”的年中会议，似乎成为了一个分水岭，
自此之后，金螳螂做家装的热情开始褪去，规模没做大，服务也没做好，最重要的是不挣钱。
行业的倒闭潮在动摇最初的决心，从2019年开始，也开始悄悄地“调整”和“退场”。
从2019年财报中披露的子企业名单中可以看到，家装电商设立的“金螳螂家”系列子企业从144家降为95家。（
财报备注：金螳螂电商子公司家装电商本期转让“金螳螂家”系列子公司49家。）
城市合伙人面临冰与火的两难境地
金螳螂·家的城市合伙人对外虽是统一的称谓，但内部却分的很清。一类是前三批开业的23家城市经理人，他们原本就是金螳螂集团体系的人，而另一类是后面猛增的城市合伙人，都是找的当地装饰公司合作。
“公司让我去J城市做家装项目，我的感觉是换了个地方打工，属于转岗的状态，而城市合伙人并不是来打工的。”王强提到，最大的股份由金螳螂占有，也是其一贯的作风。
而本不是打工者的心态，做了多年的老板的城市合伙人，面对金螳螂·家的条条框框的规则，感觉到束手束脚。
金螳螂给门店实际带来的资源有限，但是每年都给门店设置指标，达不到就罚款，心态多少会受一些影响。而江浙沪地区许多门店负责人都来自金螳螂体系，本身就有很强的“组织感”，信任值也会比较高。
2018年年中会议的导火索，让他们真正的打起了“小算盘”。
M城市合伙人张建钧和其他门店交流时发现，在与金螳螂·家正式合作前，自己一年能赚几十万，本以为通过合作，共同把盘子做大，赚更多钱，
但是合作后才发现现实的骨感，做几千万业绩也没分到钱。
于是，那些原本有自己装饰公司的城市合伙人，把好的项目都“外包”给了自己的老店，依然是用金螳螂·家的产品和服务。张建钧想起2019年那会，
内部飞单，各家效仿
，就连从集团出来的人也有在门店旁边新开装饰公司开始接单模式。
除了门店经营者角色不同带来的未知，来自财务的未知或许更可怕。
“2019年整个装修市场都不好，总部还说我们是盈利的，而其实我们一分钱都没赚着”，Y城市合伙人徐南提到，全国门店所有的账都是由金螳螂·家统一核算，各城市的财务人员也是由集团派遣，门店只会收到盈利或亏损的答案。
徐南听说，2018年做了8000多万业绩的无锡直营店，总部财务告知他们才盈利了100万元。
在城市合伙人看来，
财务的“问题”，间接影响了直营门店与金螳螂·家之间的信任关系。
金螳螂集团内部财务人员黄崇告诉记者，作为上市企业，金螳螂的财务管理和会计核算的体系不会差，好的项目门店都私单，在平台成本（营销成本、获客成本、平台运营成本）持续支付的前提下，公司肯定是亏损的。
另外，装修装饰行业里很多企业都有偷税漏税的问题，材料商让利给装修公司避免开发票，消费者不要发票可以获得相应的折扣。
黄崇之意，
金螳螂·家是严格按照进项和销项来记帐，相关税务费用都无法避免。
“如果税收成本6%，一个家装公司最多能赚7-8个点，就算流水再大，门店也不会盈利。”
J城市合伙人王强也认可黄崇的说法，门店算账往往比较简单，用收入减去成本就能得到毛利。而实际门店除了每年需要支付2%的平台管理费，常规营销费用，平台的人员成本、办公成本也需要门店分摊。
金螳螂·家总部搬进园区后，办公成本增加，人员扩张到了近两百人，光财务人员就有30多人，外加总部的多数员工来自于金螳螂集团，“裙带关系”让总部的人都很值钱。
直营门店转加盟，M城市合伙人张建钧认为自己看得很透。
“开始想通过家装玩现金流补公装的窟窿，发现不赚钱还倒贴，他（指朱兴良）肯定不想搞了。”
现在的城市合伙人面临的问题是，转加盟的门店都是实际亏损的门店，95家直营店只有2家盈利（新区店和吴江店），老板留下了盈利的门店，亏损的门店一刀切，按亏损状况定价回收股份。
Y城市合伙人徐南的门店累积亏损两百多万，金螳螂·家将持有的70%股份一元转让。亏损较少的门店按照公司注册实缴资金比例支付收回。
“93家转加盟的门店，一半以上已清算关店，剩余的加盟商不到40家了。”M城市合伙人张建钧补充，因为直营转加盟的事情，他和总部谈了几个多月还没谈拢。
对直营门店一刀切，这样的结局既意料之外，也在情理之中。
金螳螂·家关店背后，映射出其难以割断的公装基因
2018年，金螳螂董事长朱兴良在接受媒体采访时表示，要将金螳螂·家打造成为家装第一品牌。在问到优势时，他提出了6个点：品牌、模式、资源、研发、管理、文化。
然而，金螳螂在公装领域所积累的优势，却成为了家装业务开展的“负担”。
朱兴良所提出的模式优势，是指直营门店多由金螳螂原经营团队参股运营。从公装领域调来的都属于“高薪人才”，而高层管理者并没有家装从业经验。金螳螂·家也不愿空降家装公司的高管，青睐内部培养来匹配金螳螂封闭且完善的文化体系。
干惯了千万级的项目，面对客单价几十万的小客户，却不知如何下手。
人是公装体系过来的，门店管理自然也是公装那套思路。在公装领域，项目部账目都由集团来完成，工程进展过程中的资金也由集团承担，没有成本管理的考虑，只剩下项目管理经验。
W城市合伙人陈德提到，“金螳螂·家给门店的权利太小，财务、供应链等都由总部管，依然是公装运营的思路，这在很多时候，让门店很被动。”
公装的思维除了停在人和管理方面，也同样影响了供应链。金螳螂拥有全球材料商合作基础，在产品性价比方面，有它独有优势，可选择品牌多，议价能力强。
金螳螂·家发展前期速度过快，在选品推出套餐包时并未真正进行区域供应链的调研。或许是合作商太多，
一旦出现问题，金螳螂多数解决方案是干掉供应商，换另一家品牌进行服务。
对于金螳螂·家来说只是做业务调整、产品替代，伤害的确是直营门店实实在在的利益和口碑。
Y城市合伙人徐南说，之前做直营门店时，每年至少从金螳螂·家采购200万元的产品，转加盟后他表示会进一半货，另一半在当地采购，尤其是定制品。
金螳螂·家部分供应链产品性价比是有的，品牌和价格都很合适，但落到最后一公里服务，面对消费者的“出尔反尔”，门店的货退不回去，只能支付昂贵的管理成本来解决。
Z城市门店的客户经理杨阳表示，
转加盟后最担心的事情是怕客户去查公司名称。
金螳螂的品牌影响力不算低，前来Z门店咨询的客户主要以国企事业单位、银行单位、政府，以及公装、房地产商圈的客户和部分股民为主。这一类的客户在江浙沪可能还有点数量，但在其他城市，这个数量级根本吃不饱。如果消费者前期对金螳螂没有任何了解，最后能签约的人寥寥无几。
转加盟后，他们门店的企业主体将不会有“金螳螂”的字样，短期在面对客户时尽量规避直营店或加盟商的话题，避而不谈。但在互联网信息开放的时代，杨阳也不知道能瞒多久。
权利大家都想要，责任都不想担。
直营转加盟，金螳螂·家正节节败退
“金螳螂在全国装饰行业百强中排名第一，但公装市场的风生水起并不能保证在家装领域就如鱼得水。”金螳螂·家董事长杨鹏在2018年接受媒体采访时说到，独创“3+2”，前三年以速度为先，不犯致命错误，抓大放小快速铺网，后两年把控质量深度优化。
三年布局近200家门店，杨鹏完成了他的前半部分，并未等来下半场。
2019年11月28日，金螳螂（002081）公告称，杨鹏请辞董事及公司一切职务。
2014年4月金螳螂与家装e站联姻，一年内全国开设门店423家。门店数量增加并未带来有效的收益，雷声大雨点小，2015年8月因发展战略差异分手。又一次历史“重演”，朱老板全面抓运营。
杨鹏离职后，金螳螂集团董事长倪林兼金螳螂·家董事长。
也许金螳螂一开始设计的思路就是平台的思路，在倪林接管后，就正式将直营店转为加盟店，估计接下来还会加速这一计划的100%落地。
J城市合伙人王强提到，金螳螂·家北京门店店长换了几波人，后来集团调陈学绍过去，北京店就做起来了，集团再把陈学绍调回来做金螳螂·家的总经理。
“之前也听消息说，自主经营不错的门店，金螳螂很有可能会收回来。”Y城市合伙人徐南也没有完全确认，
是否会回收是个问题，而能不能收得回，以什么价格收回，又是另一个问题。
记者了解到，无论是城市经理人还是合伙人，门店的出资金额不是固定的。
正常门店注册基金是350万，经理人按照30%实缴出资，当地的装饰公司以49%的比例出资。
前期的营销推广和门店运营开销很大，哪怕合同产值做的不错，门店账面上依旧没有多少钱。M城市合伙人张建钧提到，2017-2019年最高峰时，各门店账上平均有两三千万（金螳螂·家合同预付50%），开业一个月账面就有几百万，但钱都让总部“划”走了。
Z城市门店客户经理杨阳说，他们门店有30余人，大多都是两三年以上的老员工，因为门店实际赚到钱了所以大家都没有流失掉，金螳螂·家相对于其他公司来说，各种制度很体面化，账面很规范，职场相对稳定。
还有其他城市合伙人爆料称，因为门店盈利，H城市与金螳螂·家签合作协议，拿下该省份所有城市加盟权，类似扮演一个“二道贩子”的角色，再把H城市交给职业经理人，去管全省的门店。这种方式如果可行，那么未来收回门店的可能性也会存在。
直营门店转加盟后，金螳螂·家提供的服务将主要以供应链为主。
金螳螂·家的供应链是独立的公司，企业主体金螳螂供应链管理（苏州）有限公司。J城市合伙人王强表示，平台（金螳螂·家）哪怕是真没赚钱，供应链一定是赚的。
2019年9月金螳螂组织了一次行业装企见面会，会上金螳螂供应链董事长兼总经理陈晓峰释放消息：
金螳螂供应链将融入市场，向行业开放，与同行一起分享金螳螂集采平台。
靠供应链盈利并不是一时的想法，早在2015年，金螳螂披露的《投资者关系活动记录表》里就提出，家装e站的供应链是未来主要的盈利点，其次是流量分成，最后可能是加盟费。
收取加盟费，这条路很难走通。
如果没有门店的归属关系，金螳螂·家所提供的供应链的优势也会随之衰弱。
某家装行业观察者告诉记者，“平台模式如果能成功，家装e站早就成功了。”
“就算不转加盟，金螳螂·家的供应链虽然有一定的优势，但是优秀的工长复制是非常困难的，对组织能力的建设要求极高，再加上消费者需求的非标，很难形成规模化效应，结果都是一样的。”
对于门店而言，转加盟对谈单业务人员没什么影响，该谈还是要谈，以往是总部直营，下政策让门店执行，现在是当地老板自己弄，最后的成果都与其能力直接相关。
在访谈过程中，也有城市合伙人半开着玩笑，那些年前申请清算的门店是亏不起了，及时止损，而剩余转加盟的近40家店只能再坚持，
如果不转加盟店，便只有破产清算
，那就是真的什么都没有了。
集团董事亲自上阵，平台化运营，
金螳螂对其家装业务谈不上“放弃”，只能说“转场”。
转型期和门店之间的账是否算得清楚，未来靠什么盈利仍是未解之谜。金螳螂·家的后续发展我们会持续关注。