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【亞太日報訊】經過多年積累，這已經是京東員工內部形成的一種共識。
電商造節和線下賣場打折季一樣成為常態，但真正挖掘起來，京東“618”還真不是一個生造出來的大促。因為劉強東創業時，就選擇了6月18日這天開業，從諧音的角度解讀大概可以解釋為“劉要發”。這一時間節點，也促成了京東集團內部在每年6月18日前後進行年中總結、開表彰大會的慣例。
按照京東集團副總裁徐雷對鈦媒體記者的總結，“每年的6月18日是一次訂單和服務消費者能力的波峰，這個波峰拉出來後，京東知道自己的弱點和缺點在哪裡，之後每個團隊會去改進，下半年銷售和服務水平因此而上一台階。”
電商是實體零售的迭代形式，而京東是自2003年的非典開始嘗試從櫃台轉向線上，可以說是“通過十三年時間完成自我迭代”。至今，京東在爭議中煉成行業“老二”，爭議之處在於，他的不盈利讓競爭對手頻繁提及，但同時，京東確實在中國電商領域做出了諸多創新，包括自建物流、沿襲線下櫃台時代“秒殺”大促等。
2015年起，京東的大促甚至吸引了越來越多的實體零售加入，包括萬達的飛凡電商。
**發生在惠普“小強門”前後的質變
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但其實，618的意義不止於對京東內部發展有促進，在這些年，從整個電商發展的行業橫切面來看，618，京東與品牌商的關系在不斷變遷：從反對到觀望，再到積極參與……
起初，618大促與品牌商之間的關系還是有些“緊張”，原因是這一時期，大多數品牌都視電商為渠道攪局者。
2003年，中國電商的發展還在起步階段，轉向線上的京東主要針對電腦發燒友賣產品，供應商為海龍大廈一帶的櫃台。據京東的一位內部員工透露，剛上線的京東，“要資金沒資金，要口碑沒口碑”，如何用一些方式黏住線上消費者？劉強東很快發現，線上渠道會在夜晚有一群人來詢問商品，這樣讓他意識到一點：電商區別於線下，夜間是一個重要的銷售時間段，同時，也為了減小與線下渠道的衝突，“秒殺”活動往往安排在夜間。
“秒殺”意味著消費者能以很低的價錢拿到商品，例如1元錢買到一個鼠標，10元拿到一個鍵盤。而彼時線下渠道裡，3C品類的電腦配件利潤不算太高，上述員工告訴記者：有一年，他們向品牌商采購某配件，70元的進價，打算100元賣出去，但是劉強東某天夜裡一元錢就把貨品賣個精光。“弄得我們措手不及”，上述員工回憶。
而且，經銷商一旦發現線上京東賣得比他們便宜，就會強烈反對，因為這是一種擾亂行業價格體系的做法，所以京東當時的“秒殺”都選擇在晚上進行，第二天有經銷商發現，也無據可查，京東內部將這個做法笑稱為“月黑風高”計劃。
“秒殺”的確很好地黏住了消費者，它產生的巨大差價由京東補貼給消費者，也因此，當時一些京東的深度用戶，往往在秒殺時囤了許多配件以及3C產品。而這種“偷偷摸摸”的狀態一直到2011年年才開始變得正大光明起來，因為在前一年，整個IT業界出了一件事，就是惠普的“小強門”。
2010年的央視315曝光了惠普筆記本的質量問題，報道的事件發生在校園，但惠普當時做了一個令人大跌眼鏡的回應：他們發現中國高校的蟑螂太多，蟑螂鑽到惠普的筆記本才導致質量問題，而且拒不召回。這種傲慢的態度惹惱了中國消費者，也讓惠普因為“小強門”事件銷量大減，全渠道下滑。
惠普最終還是hold不住，找到京東，想要合作，而當時惠普在京東的月銷量已經跌到每月2000萬。2011年，京東與惠普在618合作，惠普提供多種品類參與到線上活動，當月惠普3C產品的銷量做到6800萬，大促結束後的7月開始，月銷量穩定在5000萬。
而當年，除了惠普，聯想、三星、諾基亞等品牌開始對京東618重視起來，據稱，早年，京東的王笑松找諾基亞合作時，諾基亞中國區的某位銷售負責人答應只給王5分鐘的時間；後來諾基亞為了618又來找到王笑松，王當即回應，我也給他5分鐘。可能有人會說京東小氣，但這就是商業，掌握價值的一方才能掌握話語權。
“我們從數據上追蹤，參加京東618大促的品牌，銷量增幅一般不會低於1.5倍。”徐雷告訴鈦媒體記者。
這一點在一些可查證的數據中也得到印證：2012年，羅萊家紡僅在618一天實現了銷量600%的增長；2013年百麗集團618當日訂單量同比增長15倍；2015年美國品牌GAP在618當日銷售額環比增長13倍。
這些年，京東已經從創業時的傳統渠道轉向電商，從3C面向全品類，目前，自營商品占比在50%以上。2016年的京東618啟動儀式上，董明珠、余承東、孫伊萍、李厚霖等傳統品牌的大佬來給京東站台。而從訂單量上來看，2015年，僅6月18日當天京東的訂單量為1500萬單，對比2009年，京東618當日4.5萬的出單量，七年間增長了300多倍。
**跟著618一起成長的技術研發
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電商之所以是傳統零售的迭代，是因為它本身是一種依托網絡技術的商務活動，一開始就具備技術因子，而這種基於技術革新帶動的商業模式創新、零供關系的重構、消費金融、供應鏈金融的形成等等都是鏈式反應。在京東轉到線上的過程中，也體會到每逢大促帶來的壓力。“以前一天有100個人逛店，逢大促變為1000個人，系統的承受能力可想而知。”
2010年時，王曉鐘來到京東面試，讓他記憶猶新的是，當時的技術研發負責人李大學問他：“如何應對大促時服務器宕機？”王曉鐘來自於另一電商平台，他的第一反應是這個問題還需要問嗎？在他的平台上，宕機早已得到很好的解決。但後來，王曉鐘發現，京東的業務縱深特別重，例如一次交易除了價格，還要計算倉儲、物流，還有疊加各種促銷方式，他現在為京東商城研發部交易平台負責人，據其統計，目前京東有7大類促銷，約144種促銷類別，而這些類別都需要技術去實現。
對於京東的技術體系，2011年是個轉折點。那年雙11，京東搞圖書限時秒殺活動時，因訂單過於火爆集中，出現了頁面打開遲緩或無法下單的情況，據稱，劉強東曾為此找到當時的研發負責人談話，並以咖啡和一把刀進行“招待”。此後，京東開始了架構的調整：從ASP轉向更為開放的JAVA。王曉鐘打了個比方，這種調整好比是要給一架飛行中的飛機換引擎。
2012年的時候，京東的技術架構已經基本上完成轉型，從過去各種模塊耦合在一起的狀態，轉向分拆為按功能設置服務器，每個模塊專司其職，這一年的6月18日當天，京東做到了150萬單時，系統已經基本趨於穩定。
此後，從2012年、到2013年、2014年，連續幾年，京東的618的訂單每年都在成倍增長，系統再也沒有發生大問題。而對於王曉鐘來說，印像最深的是對秒殺業務系統的修改。
在618的諸多產品中，秒殺這種形式更具有“京東原創”性質，最初，系統足以支撐業務量，而到了2010年前後，京東在B2C領域的年銷量已經超越了亞馬遜中國和當當，PK掉新蛋，成為第一後，訂單量的增長讓秒殺這種方式給系統帶來的壓力成倍增加。
“秒殺系統開始像一場噩夢”，王曉鐘向鈦媒體記者打了個比方，原來的系統好比一棟樓有7層，喇叭忽然通知，1樓有大促，於是大家紛紛從各個樓層擠過來，“系統最怕的是突發熱點，因為突發的訪問，讓系統很難去分辨哪些是機器，哪些是經銷商，哪些是真正需要購買的人……”
對於這一復雜任務，京東研發了一個叫做“秒殺樓”的解決方式，即單獨蓋一棟樓——這樣做的好處是，能夠把真正需要購買的用戶引到秒殺樓裡，而把機器以及經銷商等非正常用戶隔離在外，同時，不會因為秒殺而影響正常業務。做到現在，京東的秒殺已經區別於競品，例如，有的秒殺需要排隊，後期才知道是否秒殺成功，而京東的用戶能實時地知道自己的秒殺結果。
歷年的大促以及各種促銷產品的技術支撐鍛煉了京東的技術團隊，徐雷透露，2014年在騰訊與京東達成戰略合作後，騰訊的電商部門也並過來，後台的業務整合加上微信大入口上線，京東研發團隊在不到40天內全部完成，而王曉鐘也認為，京東研發體系從過去的看別人做到自己創新，現在已經變得越來越自主。
今日資本的徐新在最近一次演講中說道：“如果你投資了一家超級平台一定要長期持有。”
那麼怎麼定義超級平台？徐新眼中的標准是“擁有1億~2億用戶，而且每個用戶每年重復購買在8次以上”。互聯網企業“要麼做大，要麼出局，沒有中型企業”，京東通過6·18這樣的時間節點進行自我迭代，不斷完善，大致就是在向徐新描述的“超級平台”邁進吧。