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3月27日，聯想控股有限公司董事長柳傳志（左）在香港科技大學演講結束後回答香港科技大學校長陳繁昌的提問。新華社記者李鵬攝
聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人柳傳志２７日在香港科技大學發表演講，以聯想為例，暢談中國製造業成長的經歷；分享聯想集團成立３０年以來，從一個１１個人的團隊成長為全球第一大個人電腦製造商背後的艱辛與感悟。
香港科大林護報告廳座無虛席，柳傳志風趣的語言使現場笑聲和掌聲不斷。此次柳傳志應邀出席俄鋁校長論壇，也是他第一次來到香港的大專院校進行公開演講。香港科技大學校長陳繁昌教授主持論壇。
“聯想品牌首先亮相於香港
１９８４年，柳傳志離開中國科學院計算技術研究所“下海搞公司的時候，中國還處於計劃經濟年代，對於如何做電腦既無書本參照，也沒有國內先例可循。唯一的途徑就是做各個外國廠商產品的代理。
柳傳志坦言，聯想的第一桶金正是來自於開始幾年的代理業務，還學習到市場、銷售、財務等管理經驗。在眾多外國廠家當中，柳傳志認為對他個人影響最大的、最好的“老師是惠普公司。
經營外國電腦產品代理一段時間使得柳傳志及其團隊懂得了中國市場需求，繼而研發出“聯想式漢字系統，這是一種將漢字輸入方法及其驅動程式固化為一個唯讀記憶體的擴展卡，這打破了當時西方文字對電腦系統的壟斷，其許多技術突破和創新至今仍保持領先水準。
這種漢字系統因為在輸入漢字的時候首次具備了聯想功能，從而得名。給外國電腦產品安裝上聯想中文卡，大大促進了電腦的銷售。使得聯想積累了資金、技術和管理經驗，為形成自主品牌打下基礎。
“現在人們輸入一個‘中’字，後面就會有‘中國’、‘中央’等選擇，這就是聯想功能，這是誰發明的呢？這是我們發明的。柳傳志向香港的大學生自豪地介紹，隨後得到熱烈的掌聲。
“很可惜當時沒申請專利！柳傳志十分惋惜無奈的表情，引發滿堂笑聲不斷。
柳傳志在演講中說，因為聯想電腦在中國的成功，使得他聯想集團（Ｌｅｎｏｖｏ）創始人的身份，比母公司聯想控股（Ｌｅｇｅｎｄ Ｈｏｌｄｉｎｇｓ）董事長的身份的社會知名度還要大。但鮮為人知的是，“聯想（Ｌｅｇｅｎｄ）這一品牌最早卻是在香港率先使用。
柳傳志說，在計劃經濟年代要想打造中國電腦的自主品牌，遇到困難和阻礙是今天無法想像的。首先，生產製造電腦需要申請到國家批文，沒有批文自己出錢也是不允許的。而當時政府相關部門給中科院的回復十分簡單：中國已經引進了８０多條電腦生產線全部賠錢，沒有理由再批准。
要創造自主品牌這一戰略目標已經確定，柳傳志說想盡辦法也要實現。於是，他想到了香港。柳傳志從中科院想辦法弄到了四個到香港多次往返的名額，懷揣３０萬港幣來到香港，與另外兩家香港公司合作成立“香港聯想。
“當時北京的公司仍然叫‘中科院計算所公司’，還不叫‘聯想’；香港成立的這家公司先叫的‘聯想’，香港聯想可以自由生產製造電腦。柳傳志說。
１９８７年，柳傳志團隊選擇在香港柴灣地區買了一個１千多平方英尺的房子，集倉庫和車間于一體，連同搬運工人一共２２個人開始生產貼有“聯想品牌的電腦主機板。
帶著這些電腦主機板，柳傳志團隊在上世紀８０年代末首次來到世界最大消費類電子專業展會——美國拉斯維加斯的電子展（ＣＥＳ），一下子被西方電腦市場和技術所震撼。而當時的拉斯維加斯電子展上，聯想是唯一一家來自中國的參展商。
“當時有國家有關部門的官員也來拉斯維加斯電子展考察，在展廳裡竟然發現有一家來自中國的公司。一打聽是來自香港的，但說的卻是內地的普通話。官員聽說聯想一年可以賣出２０００多塊主機板感到很高興，於是很快就給了我們生產批文，品牌就是這麼打出來的！柳傳志對第一次參加ＣＥＳ的經歷記憶猶新。
成為世界第一的秘訣
柳傳志說，進入九十年代，中國政府認識到電腦是一個帶有戰略意義的產品，應該擁有自己的電腦產品。於是限制外國產品，對進口電腦實行審批制度，徵收約２００％的關稅等保護性措施。結果卻導致中國國產電腦品質差、價格比進口的還要高，影響了各行各業對電腦的應用。
政府逐漸意識到，電腦在當時主要還是生產工具而非消費品，因此取消了進口電腦批文，逐步降低關稅，到１９９３年前後已經降至２０％左右。外國電腦蜂擁而至，使得銀行、酒店等行業資訊化水準大大提高。但這對於國內的電腦生產者來講，則是“突如其來的致命打擊。
柳傳志說，當時的聯想與外國競爭對手相比，完全可以用一葉扁舟和一艘軍艦來形容。但好在聯想人並沒有退縮回到做外國產品的代理，而是堅持做自主品牌。想的問題不是與外國同行的差距有多大，而是從自身找問題、努力解決自身巨大的損耗等管理方面的問題。
“我當時對公司組織架構和業務模式上進行了大幅度調整和改革，選了當時只有２９歲的年輕人楊元慶當事業部總經理，從那以後奇跡就真的產生了。柳傳志說。
自１９９４年開始，聯想品牌電腦的中國市場佔有率從２.７％一路增長到２００１年的２７.５％，不僅穩居中國第一，也成為亞洲第一。２０１３年，聯想電腦銷量升至全球第一。
在這個過程中，聯想曾遇到前所未有的強勁對手戴爾公司，也曾經歷國際金融危機而出現短暫下滑，但聯想都挺了過來。柳傳志認為，其中一個主要秘訣就在於聯想始終對行業本身有比對手更深入的分析和認知。
柳傳志拿電腦製造過程中的元器件價格變動規律和庫存週期長短舉例。１９９６年，電腦一片記憶體從７月的１６.４美元突然下降到９月份的２美元。如果電腦成品庫存超過３個月，一台電腦僅僅記憶體的成本就要相差超過１００美元。
在沒有企業資源計畫系統（ＥＲＰ）的年代，聯想研究出十條“土辦法，對訂貨方式、庫存等進行改進，從而大大壓低了產品成本。１９９６年至１９９７年，聯想品牌電腦連續五次降價，新聞報導誤以為是聯想經營困難的跳樓甩賣。
柳傳志透露說，這其實是因為聯想掌握了秘訣大幅壓低成本的結果，不但銷量上升，年底的利潤也大幅提高。當時在中國市場的外國同行因為遠離總部對本地市場的變化應對緩慢，而絕大部分中國同行都還沒有弄清楚行業規律。
另外一方面，聯想還不能在核心技術研發領域叫板外國競爭者的時候，將成熟技術應用到極致，如開發了“一鍵上網電腦、“一鍵恢復電腦等等，也是能夠成為全球第一的重要因素。
從跨文化磨合到發展農業產品
在逐漸成長為世界第一大個人電腦製造商的過程中，聯想除了摸索出行業規律之外，還不斷研究企業經營的根本規律。柳傳志向香港的聽眾重點介紹了聯想著名的“管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。
一個核心價值觀一致、有能力的管理層對於一個公司至關重要。有了一個強有力的班子，就要考慮公司戰略，今天為什麼要這樣做？明天的威脅在哪裡？最後還要有效激勵員工認同公司並高效努力工作。
柳傳志說，聯想能夠從由中科院出資２０萬創辦時一家百分之百的國企，發展到一家橫跨五大洲、年銷售額３７０億美元的國際化企業，股份制試點的成功是關鍵性因素。
經過近十年冒著巨大風險創業，柳傳志感到聯想的拓荒者應該擁有公司的股份，才能可持續地發展。在９０年代初，當時國有企業能否發放股份的話語權在政府部門。於是，柳傳志就說服中科院將每年３５％的利潤獎勵給聯想創業的技術人員。
進入二十一世紀，在經歷一番努力之後，以柳傳志為首的聯想創始員工成功地將獎勵的利潤購買了個人擁有的公司股份。柳傳志認為，聯想實現股份制改造，使得老一輩創始員工得以順利讓出領導崗位，新一代更有國際視野和現代管理經驗的年輕人從而成長起來。
２００４年，聯想宣佈收購ＩＢＭ個人電腦事業部的消息震驚全世界。期初，連與柳傳志熟識的中國記者都不看好這一決策。“有人跟我說，柳總，我們鼓勵的是你的勇氣，並不是相信你能成功。聯想敢這麼做就是為中國人爭光，死了也值了！
結果事實是怎麼樣？聯想年銷售額從收購Ｔｈｉｎｋｐａｄ前２００４年的２９億美元增長到２０１３年的３７０億美元，十年間平均每年增長超過１００％。國際市場佔有率也從全球第八的２.４％躍升到全球第一的１８.５％。
柳傳志說，為什麼Ｔｈｉｎｋｐａｄ收購前虧損而收購後就賺錢？因為聯想就是比ＩＢＭ更擅長成本控制，甘於用毛巾擰水的方式摳利潤。
然而，柳傳志坦言，收購也給聯想帶來了一個很大的衝擊，也是許多企業走向國際化過程中的一道坎，即來自不同國家和地區的員工之間的文化磨合。
那時，楊元慶擔任聯想集團董事長，首席執行官是一位來自美國的職業經理人，兩人在是否應該開拓面向普通消費者的產品這一問題上出現分歧。
柳傳志說，２００５年市場發生了一個重大變化，個人消費類客戶的增長大於了商業類客戶的增長。聯想當時未能對此作出及時的反應，給後來國際金融危機到來後出現業務下滑埋下了重大隱患。
２００８年，聯想一個季度就虧損２.６億美元。柳傳志重新執掌聯想集團，重組了一個團結的、中西合璧的管理層，從而一舉扭轉了局面。
根據聯想最新資料，２０１３年第四季度，聯想集團在中國市場已經有６％的負增長，而在東歐中東和非洲，取得了４６.８％的增長，在亞太及拉美地區取得了２６.３％的增長。“這說明聯想現在已經不是在中國掙錢，而是在海外市場掙錢，柳傳志說。
放眼未來，柳傳志認為移動互聯網是聯想集團最大的挑戰，發展移動互聯網產品需要高科技支撐，因此充滿風險，對於發展方向的決策稍有不慎就會帶來災難。他透露，在從事高風險行業的聯想集團基礎上，聯想控股未來將把注意力重點投向農業和金融服務。
柳傳志說，經過兩年的調研和試驗，聯想認為農業產品在中國仍有很大的利潤空間，聯想將秉持把農業當成製造業來做的精神，創造自己的品牌。在發展農業產品方面，聯想已經在本土化和國際化兩個方向展開行動。
柳傳志大膽預言，未來出現聯想牌奶粉都是“完全有可能的。