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1月23日，“颠覆式创新”之父、哈佛商学院工商管理Kim B. Clark教席教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在美国马萨诸塞州波士顿因病去世，享年67岁。
他所提出的“颠覆式创新”（disruptive innovation）理论曾在管理学界引起轰动。此前，企业怎么也不会想到，良好的管理竟成了它们的失败之源，不以主流顾客为目标的“低端市场”竟能一步步蚕食大型企业的份额。
“自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’”, 比尔·盖茨曾这样说道。
克莱顿·克里斯坦森于1952年出生在美国盐湖城，他曾创办了咨询公司Innosight、高科技制造公司CPS Technologies等多家企业，后任职于哈佛商学院，是1995年度麦肯锡奖得主。在获得学士学位前，克里斯坦森曾是一名传教士；宗教信仰不仅影响着他的生活方式，也使得他的创新理论多了一丝悲悯。
走进哈佛之前，克里斯坦森满腹疑惑——“为什么那么多聪明人都失败了，为什么聪明的公司也会被淘汰？”这些疑问在最后促成了“颠覆式创新”理论的提出。
1997年，还是哈佛商学院助理教授的克里斯坦森出版了《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firm to Fail），创造性地提出了“颠覆式技术”这一概念。这类技术简单、方便又便宜，即便是规模较小、资源较少的公司也能够利用它成功挑战大型企业。
克里斯坦森曾在采访中举例，在北京的大街上，许多小型、功能简单的电动汽车，就是一种颠覆式创新。这种创新会创造增长，而不是替代增长，这种低成本创新使得买不起汽车的人能够负担得起。“产品不需要很好，但要够便宜。这就是典型的‘和无消费作斗争’。”
但同时，这一理论也不断遭遇质疑。
《与克里斯坦森教授商榷——什么是“破坏性创新”的本质？》一文指出，创新的核心驱动力是与在位企业迥异的商业模式或产品技术，其他条件既非充分也非必要。比如，小灵通便满足该理论所定义的“从低端市场切入”，然而，由于其产品技术本身不具有向上发展、拓展主流市场的能力，最终还是难以颠覆性地创新。
2016年，克里斯坦森在《与运气竞争：创新和顾客选择故事》（Competing against luck-the story of innovation and customer choice）中也承认了“颠覆式创新”理论的局限性——它并不能告诉人们该从哪里寻找新的机遇，如何开辟新的市场；它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇对手的霸主地位，它也没有告诉企业如何避免把自己的命运交给运气。
为解决“企业该如何更好地预测创新的成功几率”这一问题，他提出了“待办任务”（Jobs-to-be-done）模型，从功能、社会和情感等三个维度洞察客户的潜在需求，针对性地创新。
比如，奶酪公司Sargento推出的超薄切片奶酪，在第一年就为公司带来了5000万美元的利润，而其同年开发的其他34种产品，却在一年内全部下架。
为什么只有这款超薄切片奶酪受到了市场的认可？这是因为它完成了一个让消费者头疼的事情——“如何在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪，又不必担心卡路里、脂肪以及随之而来的罪恶感”。在超薄切片奶酪之前，消费者们只能买到未经切割的整块奶酪，而Sargento在包装上的小小创新正好解决了顾客的左右为难。
2019年，克里斯坦森进一步完善了他的创新理论，提出了“开辟式创新”（market-creating innovation）。这种创新不只为公司带来新的增长，还会开辟新的行业，拉动整个前沿经济体，促成包容性可持续发展。
比如在20世纪90年代，多数中国消费者将微波炉视为用不着的奢侈品，制造商也认为，价格高昂的微波炉根本无法吸引大多数消费者。
格兰仕却发现，狭窄的公寓住宅往往没有灶具，住在这样的公寓里的人一般不想做饭。于是，该公司通过报纸向外宣传微波炉的知识，让普通民众意识到微波炉是一件人人都应拥有的必需品；同时，格兰仕以市场价的一半出售微波炉，把它从奢侈品的“神坛”上拉下，使得人人都能够负担得起。如今，格兰仕在近200个国家和地区设有分销中心，并拥有全世界最大的微波炉研发中心。
克里斯坦森认为，这就是开辟式创新，它有能力找到看似没有受众的机会，创造一种颠覆以往的商业模式；它还能社会发展的途径，帮助我们发展基础设施和制度，甚至减轻腐败。
“颠覆”一词用得极端，但从始至终，克里斯坦森的创新思想都不以“教企业如何成为行业霸主”或是“赚钱”为目的，而是落地于社会整体的福祉。他曾在采访中说：“有趣的是虽然我们很喜欢钱，但是钱并不喜欢我们。它就这样溜走了，完全不会以任何形式影响我们的幸福感。”
为人类谋福祉——这应该也是克里斯坦森“颠覆式创新”的重要条件，可惜它被很多企业忽略了。