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早在2009年夏天我爲未來的Moda Operandi打下基礎時，我堅信系統需要中大的變革。人們已經能在線觀看時裝走秀了，但還是不能即刻購買秀場時裝。與此同時，“快時尚”公司能在幾周內將時裝趨勢翻版出來並提供給消費者，待到設計師時裝系列在幾個月之後進店上架，這已成昨日黃花。根本毫無意義。
Moda Operandi的數字化“衣箱秀”模式能有效解決這個問題。各品牌終于能充分將造價昂貴的時裝秀作爲“直面消費者”的消費活動。該模型的預購本質能夠給品牌提供真正洞見，讓他們知道消費者真正想買什麽，幫助調整供求關系、減少退貨與未售出庫存。
這種衣箱秀模式也是現金短缺的新興品牌的福音。因其在任何一個訂單中都能爭取到客戶50%的定金預付，年輕品牌可以此更好地爲其生産注資。由于Moda Operandi不承擔庫存成本，能更自由地支持時裝新秀並幫助新品牌獲得成功。我在以色列出差途中偶然發現並愛上的Dodo Bar Or也是這些新秀品牌之一，後來又成爲進入Moda Operandi衣箱秀展示，目前有著廣泛的國際分銷並迅速成爲業內新寵。
而且消費者也很喜愛這個衣箱秀模式。他們能預購品牌時裝系列中的任何單品，也能保證這些單品有合適自己的尺寸大小（只要品牌有該尺寸）。不會再現實體店裏可能會出現沒庫存、沒合適尺寸這些令人沮喪的場景。
總之，Moda Operandit通過爲消費者提供更多在尺寸上的選擇並幫助品牌獲得取現金、收集情報並減少退貨情況等方式，使得這個行業越來越好。
但我始終堅信，這只是幫助時尚成爲更有效率、獲利更豐厚的行業的第一步。我相信對品牌來說，合乎邏輯的下一步與勝利應當是縮短他們的生産與交貨時間。
所以過去的這個2016年秋冬時裝周，我對整個行業對朝向“即看即買”模式轉型有這般熱議感到有些驚訝。Burberry、Tom Ford、Tommy Hilfiger等品牌宣布將調整時裝秀與零售活動日程來滿足消費者熱情。僅對零售商（與精選媒體）開放的私密時裝秀，使商店能提前選購産品，在模特走下時裝天橋時能將産品賣給消費者。
不是說我不明白品牌要怎樣實現這點。“即看即買”使品牌能夠在其時裝展示激發出人群熱情時，將這股熱情轉化爲直接銷量。照片一放上網，消費者就能跑到商店購買這些作品。此外，“即看即買”也幫助品牌打擊挖取自己設計並售出兌現的快時尚零售商。如果消費者能以全價購買馬上購買“真正”的設計，他們或許就不太願意等待幾個星期買便宜的“山寨”版本了。品牌在縮短時裝秀與零售之間准備時間付諸的努力值得贊賞。
但“即看即買”同樣是頗爲諷刺的倒行逆施。
這就回到了“前互聯網時代”的系統，讓買手與編輯在消費者之前看到最新系列。唯一的區別是私密觀秀被提前了好幾個月，事實上忽略了互聯網的可利用優勢。
品牌想破頭來防止自己的設計在可供購買之前“泄露”，這聽起來與音樂産業的錯誤嘗試十分相像：在專輯開始實體零售之前努力阻止網上提前流出音頻版本。這是音樂行業打的一場敗仗：只要有地方，任何地方，泄露了，精靈就被放出了寶瓶，變得無處不在。最終，音樂行業了解到，真正的“贏”不是與互聯網對抗，而是要積極擁抱互聯網——網絡使得購買音樂更加便捷（網購的方式）、靈活（可以按單曲購買而非一定要購買整張專輯）。
同樣，品牌需要認識到，真正的變革不是要把新設計捂得更加嚴實，讓老系統能夠正常運轉。真正的變革是要建立新的系統並改進生産流程，讓人們對新設計的需求能更快、更高效地得到滿足——要在幾周而非幾個月的時間內完成。
但“即看即買”並沒有在實際中解決任何這些問題。同樣還使決策權留給了觀看閉門造出的時裝系列的專業買手，他們來決定要賣給大家什麽産品，而非利用互聯網的力量來征詢消費者的意見。這怎麽能算是進步呢？
“即看即買”有以下幾點關鍵問題：
- 創意的流失
“即看即買”埋藏著讓創造力受阻的真正風險。如果時裝走秀不再是原始創造力的展示，而成爲瞄准銷售目標的載體，這會影響品牌唯恐難以達成商業成功，而重新甄選走秀展示的産品，摧毀展示藝術創新的衝動。
- 供求對不上
互聯網出現之前，消費者不得不依靠零售買手來做置裝決定。某件特定産品是不是被選中（選中的話又是何種尺寸），有時完全決定于反複無常的買手。消費者們幾乎很難買到零售商沒挑中進貨的系列單品。
因此當互聯網發展成熟並幫助改善時裝産業將需求匹配的供給能力後，這就很重要了。時尚網站、博客與社交媒體傳遞出，人們與哪些産品能夠真正産生共鳴。然後Moda Operandi等“預購零售商”將幫助消費者留住這些單品，讓品牌明白哪些産品真正賣得動，這讓零售買手越來越能脫離中介而存在，權力轉移到人民手中。
“即看即買”則是回歸從前。如果商店能夠在消費者之前決定購買什麽産品，這又將決策權放回到專業買手手中。就算是時尚界最頂尖的買手來爲這個世界挑選衣裝，這永遠也比不上人們自己爲自己挑選。其結果是比目前出現更高的囤積、退貨與浪費，最終還附帶了環境後果。與此相反的是，“快時尚”在很大程度上避免了這個問題：通過以消費者爲中心、進行周期短的生産，快時尚公司等著捕捉流行趨勢單品、只産生趨勢單品——這就意味著更少的浪費。
- 新秀更難加入競爭
“即看即買”使新興設計師在競爭中陷入更困難境地。該模式的前期庫存需求與其對消費者反應渾然不知的匹配，意味著零售商可能更不太願意冒險購買羽翼未豐的品牌貨品（這通過預購模式能有效解決）。如果零售商需要安排寄售、交納保證金或承諾回收未售出商品，這給品牌的壓力更大。最後，與能夠籌集資金提前生産的預購模式不同，“即看即買”要求品牌投入全部生産前期資金，這對剛剛起步的年輕公司來說是難以承受的現金流負擔。
盡管有著以上這些問題，“即看即買”確能提前數月讓顧客們興奮起來，並開始産生銷量。以其一貫對新經營理念的歡迎，Burberry已經張開雙臂擁抱這個模式。如Burberry等品牌發現了這個模式的巨大牽引力，我並不感到驚訝。
但我希望看到這個模式只是生産與交貨時間縮短的新未來的開端，這樣“即看即購”能變成“即看即産”，將權力放在實體與網絡零售商手中：能在幾個星期、甚至幾天、幾小時內就能完成它們下的訂單。
努力創新並不斷改進用戶互動與實時制造的公司已經證明了“即看即産”模式的可行性。比如針織服飾公司Unmade（即以前的Knyttan），以及設計師John Brevard打造的新客制珠寶首飾平台Thoscene，均爲利用新技術顯著提高生産速度的範例，訂單在産生之後能“及時”生産並迅速發貨。
“即看即産”當然會要求設計師從根本上思考其整個生産過程。不僅是一定要引進新技術工藝，還會要求品牌生産頻率加快、産出更小規模系列的商品，這樣能進一步縮短周期。這些變革並非易事，需要時間慢慢實現，這也是我在奢華定制公司Tinker Tailor失敗後領悟的經驗教訓。但這項變革將最終使顧客們更開心，企業運轉更高效環保。
但光是品牌改變生産過程還遠遠不夠。整個零售商訂貨的系統都需要改變。只有全行業願意接納我希望Moda Operandi、Tinker Tailor能實現的新未來，這個變革才會發生：將商品選擇權力民主化並保證可構性才是時裝産業的正道。“即看即購”不過是曆史倒退罷了。