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与周涛的采访安排在了他的两场业务会议间隙进行。采访开始前，7月履新帝斯曼中国区总裁的他刚和生物医药业务的团队开完会，讨论未来3-5年的市场规划。
采访结束后，周涛将参加另一场讨论，主题是关于公司下一阶段的预算安排。用他的话说，就是“有多少收入，又能花出去多少钱。”
帝斯曼总部位于荷兰，它的业务主要分为营养和材料两大板块，前者包括营养素以及各种食品配料，后者则为汽车、电子等多个行业提供所需的工程材料等产品。截至去年末，帝斯曼在中国拥有25家工厂，近5300名员工，一年销售额接近91亿元。
三个月前，周涛在帝斯曼中国发起了一场关于制定公司未来增长计划的的探讨，试图总结出九个业务部门在国内市场寻求增长的共同机会所在，并计划在这些方面加大资源的投入力度。
制定计划的过程，既包括由总部牵头与各个业务部门的讨论，也听取了外部客户和咨询机构的建议。
历经三个月打磨，帝斯曼的新战略拥有了逐渐清晰的轮廓，其中的一个重要方向将是“新零售”。
在周涛的理解中，“新零售”的要义之一，是能够借此挖掘出成为爆款的机会。如果帝斯曼提供的解决方案能够率先进入一个即将诞生爆款的新领域，作为先入者的它，将有可能获得更大的市场份额，从而走上快速增长的捷径。抓住中国市场爆款机会的能力，是帝斯曼此前所欠缺的。
人造肉被周涛视为这项“爆款战略”的理想目标。周涛认为，这一新兴产品拥有体量巨大的市场，同时也涉及到帝斯曼九个业务部门中的三个。
帝斯曼的亲水胶体部门可以提供人造肉所需要的的口感和形状；食品配料部门能给人造肉添加各种口味，不论是牛肉、鱼肉还是鸡肉；营养产品部门的作用，则在于为人造肉补充其所不具备的各类营养素。
在国内，人造肉还只是个成长中的细分市场。但周涛期待着帝斯曼能成为行业内的主要供应商，伴随着市场的成长而获得更为快速的增长。
上世纪90年代，帝斯曼已进入中国市场，并设立了首个销售代表处和第一家以化工材料为产品的工厂。
和许多跨国企业一样，帝斯曼受益于中国过去数十年的对外开放，并因早早注意到中国市场的发展潜力，适时地向该市场倾注资源而获得丰厚的回报。
现在的它在中国市场拥有了一席之地，但也面临着更为激烈的竞争。如何继续保持业务增长，成为帝斯曼所面临的头号挑战。
周涛在这一背景下上任帝斯曼中国区总裁。这是他担任的第三份类似职位，此前周涛曾在伊顿、奥科宁克这两家工业公司担任过中国区总裁一职。
帝斯曼最高管理层给予周涛的期许之一，是如何让公司在中国继续获得增长。
因此，他既要关注每个年度、每个季度的短期指标，以保持现有业务的顺利推进，也必须将目光瞄准3-5年后的市场趋势，并从中挖掘出新的增长点。
今年1月，周涛以候任中国总裁的身份加入帝斯曼，并在六个月后完成了与前任蒋惟明的交接，接替他出任帝斯曼中国总裁。蒋惟明在这一岗位上已任职13年。
在两人交接的这段时间，帝斯曼和其他公司一样，也在经历着新冠疫情带来的冲击和影响。
上半年，帝斯曼的重要下游客户汽车行业遭受重创，但所幸业绩并未出现大幅滑坡。营收为45亿欧元（约合360亿元人民币），同比下降幅度为1%；税息折旧及摊销前利润（EBITDA）约8亿欧元（约合64亿元人民币），同比下降4%。
周涛告诉界面新闻，帝斯曼中国区的业务在上半年仍保持了正增长。这一方面得益于疫情对营养板块的业务带动，另一方面，材料板块虽受到了汽车行业的拖累，但公司在疫情期间发掘了国内的消费电子和新基建等新业务，部分弥补了汽车业务下滑带来的损失。
这也给新上任的周涛带来了启示：中国市场正在对跨国公司的本土化提出越来越高的要求。如果跨国公司仍然依靠国外的技术、国外的供应链，要想把握突然爆发的国内市场需求，将是困难重重的。
“未来在中国的发展，一方面是赛道要选对，另外就是看如何加强本土化的能力。”周涛说，“这不是一个口号，它体现在关键时刻，你能不能把握住机会。”
这也是周涛在帝斯曼推行未来增长计划的原因所在。他希望这套包含多个方向的总体战略既能获得不同业务部门的支持，也会在未来让它们都能从中受益。而最终的目标，是实现帝斯曼在中国业务的整体增长。
去年，帝斯曼在中国的营收占到公司全球总收入的不到13%。
在周涛看来，作为一家业务多元且与民生领域直接相关的跨国公司，这一数字应该与中国占全球GDP的比例相接近。去年，后一数字超过了16%。这位帝斯曼的中国区新任总裁称，两组数字之间的差距正是公司未来的增长空间所在。