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【亚太日报特约作者 江瀚】在互联网时代，一切都有可能，风口无处不在，在这个时代诞生过乔布斯这样的一代巨擘，有着马斯克这样的天纵奇才，也有着扎克伯格这样的青年新秀，可以说互联网给了人们更多的可能性，互联网的产品正在从各个方面颠覆我们的世界。
所有人将目光聚焦于马云、马化腾、李彦宏、雷军的时候，很少有人能想到互联网企业的成功第一件事就是技术的成功，无论是百度、阿里、腾讯、小米其在技术上的优势，都是其成功开拓市场的关键。
当创业企业在风险投资的帮助下，向着未来高歌猛进的时候，却不得不面对着一个管理学的绝对难题，这就是如何管理大量的程序员。
在企业的创业之初，技术人员是企业的核心，也是企业的创始人，在这个时候技术合伙人是能够和企业其他创始人取得共识，并且不断的改进产品技术的。
可以说，在企业的初创阶段，每个合伙人都是称职的产品经理，都是对产品的技术细节不断关心的人，这个时候企业的技术发展与企业的经营理念是处在高度统一的状态，也是企业技术条线发展最为理想的时期。
但是，随着企业的规模不断发展壮大，企业开始由一个技术团队向技术条线发展，技术人员逐渐成为了管理人员，手下的技术团队也逐渐演化成由多个技术团队组成的技术群，甚至在不少公司形成了技术事业部乃至专门的技术开发中心，这些只是组织上的变化，在人员心理上也逐渐出现了问题。
近来，和不少创业已经初具规模的独角兽企业的朋友聊天，发现他们普遍有着一个问题这就是创业企业对于技术条线的沟通障碍。不少企业的合伙人会抱怨，这帮“程序猿”简直是和我们不是来自于一个星球的，即使是当年的技术合伙人在面对下属技术团队的时候，也有着一种乱拳打到棉花上，鸡同鸭讲不在一个频道上的难题。
这个时候我会推荐那些朋友好好学习一下美国著名技术管理学家马丁·阿伯特的《架构即未来》一书，让技术管理者学会如何领导。
作为互联网的创业者或者从业者，大部分的互联网人士对于技术有着非常深刻的理解，不少甚至本身就是技术的专家，正是这些技术专家在拥有别人无法企及的技术优势的同时，却缺乏真正对于团队的管理经验，管理能力。
多数的技术人才来源于理工科的专业，他们的专业能力很强，但是却从来没有得到过正规的管理学训练，这类课程即使是在非理工科的专业中也难以学到，只有在MBA等专门的管理学课程中会有所涉及。
当下，如何管理和领导自己的团队已经成为互联网企业最大的问题？大多数产品经理都是自学成才，在发展较为成熟的组织中，产品经理可以通过向高级经理们学习或者通过自己的观察开发自己的“工具箱”。
然而，对于不断开拓的互联网企业而言，这个机会似乎很难得，这就是为什么，很多互联网企业的产品经理是完美的独立贡献者或良好的初级管理者，却没办法管理自己的技术团队，成为一个真正的技术管理者。
在技术的管理中，技术管理者们需要面临着两方面的挑战，一方面如何能够用自己不够专业的管理能力去管理越来越庞大的技术团队，另一方面如何能够理解整个公司的发展战略，从财务、战略、发展方向的角度让自己的技术条线能够契合公司的发展。
这对大部分的技术管理者而言提出了越来越高的要求，可以说管理是一个与“推”和“拉”密切相关的活动，管理的工作是“推”推动自己的技术人才向着公司需要的方向开展自身的技术研发，而领导的工作是“拉”通过一种吸引力吸引技术团队朝着设立的目标迈进。这两点知易行难，说起来容易做起来难。
正如孙子兵法有云“将凡治众如治寡，分数是也。”而管理正是和兵法一样的，面对着企业逐渐壮大的规模，企业的任务越来越难以仅凭一个人或少数几个人的努力就可以完成了，在这样的大前提下，需要的是真正的沟通与协调，一个五十个人的团队如果不能让沟通变得完善，那么只要是几个信息的传递不到位就会导致整个项目的失败，因此就必须提出一个真正的概念，有效沟通的最适宜单位大小。
一是确定合适的细胞组团的规模。 正如日本式管理里面的细胞组织一样，一个细胞组团如果太小就会导致任务过重的过度疲劳，对于产品经理而言也过于繁琐，试想一个小团队需要产品经理每周沟通2个小时，那么十个团队就会让产品经理除了沟通什么都别做了。而一个细胞组团过大，那么信息在组团内的传递就会出现这样或者那样的问题，最终导致低效率。因此，根据有效沟通的理论一个在5-15人的细胞组团可能是最适合的，一个合适的规模可以让沟通更加顺畅。
二是寻找有效的信息传递者 。对于不断扩张的互联网企业而言，高级的企业技术管理者不可能让自己长时间在一个细胞组团内工作，这个时候就需要在每个细胞组团中寻找一个合适的沟通者职责，他即需要有较为丰富的经验，也需要有能够正确理解上级理念的能力，只需要一个这样的工程师存在，就可以将管理者的理念成功的传递给组团内的人，实现有效的管理。
三是在企业的扩张过程中适时分拆团队 。与较为稳定的企业不同，不断增长的互联网企业有着明显的扩张特性，也许以前一个5-6人的小团队，不用两年的时间就可以发展成为一个几十人甚至上百人的超大型团队，面对这样的情况就需要管理者通过合适的手段分拆企业的团队，让团队的规模控制在合适细胞组团的规模中，从而有效的控制团队。
在互联网时代，企业的扩张是在所难免的，对于企业技术管理的要求更是与日俱增，越来越多的企业管理者面临着对于技术团队“鸡同鸭讲”的难题，如何能够破解这个难题，《架构即未来》一书所描述的分数管理理论不妨可以一试。
作者簡介：
江瀚，戰略研究員、專欄作家，從事互聯網金融與產業經濟研究多年，兼任多個985高校MBA客座講師，十余家財經媒體特約評論員與撰稿人。
