超市一哥，败走京城

甩卖北京门店

“超市一哥”华润万家，在全国有3000多家门店，连续六年销售在千亿元以上，可是在社会消费品零售总额超万亿元的北京市场，它却折戟了。历经多年浮沉，最终只能步步撤退。

2019年12月，正是年底冲刺业绩的关键时刻，在北京所有业态加起来只剩20多家店的华润万家却在悄悄卖资产，于23日把北京三家店挂上了上海联合产权交易所。这一年，华润万家原本计划要在京城开20家店，但最终不仅一家店没开，反而要甩卖三家店。

这三家店分别是分钟寺店、酒仙桥店和昌平万科店，转让底价为4000多万元。早在2019年2月，这三家店的日常经营和投资管理就已托管给物美。在华润万家北京地区工作多年的张路告诉AI财经社：“当时与物美谈好托管的还有欢乐谷店，最终因物业不同意，托管计划成空，欢乐谷店直接改成闭店。”

据张路介绍，分钟寺店是原来家世界（2007年被华润收购）的门店，也是家世界在北京的总部，面积在一万平方米以上；酒仙桥店是当年华润万家华北区标超的总部，门店加办公也将近一万平方米；昌平店是2013年1月开的，面积在4000平方米左右。

转让信息显示，截至2019年11月30日的11个月里，华润分钟寺店、酒仙桥店和昌平万科店共亏损966.3万元，负债3096万元。这对于转攻小业态的华润万家来说，是个累赘。在华润万家的计划里，亏损的大卖场业态只有两个出路，要么关掉，要么卖掉。

除华润万家外，整个零售行业也是如此，都在抛弃大卖场这个日薄西山的业态。以大卖场为主的企业在转型失败后，均选择放弃挣扎。“战胜所有对手”的高鑫零售卖给了阿里巴巴，“中国大卖场鼻祖”家乐福闪电下嫁苏宁，连会员制的麦德龙也被物美收购了。

过去几年，华润万家也一直在调整门店。中国连锁经营协会的数据显示，2014年华润万家以1040亿元的销售额位列超市榜单第一，门店总数达到4127家。四年后的2018年，华润万家的门店数量已缩水至3192家。

2019年，华润万家延续了关店调整的策略，在广东、福建、湖北、山东等地关闭或托管了多家门店。例如，山东的7家华润万家门店就全部被当地零售商家家悦接手，华润万家品牌因此退出山东。

但对于北京，华润万家仍在苦守。“北京一直有华润万家的高端超市、标超以及便利店。”华润万家相关人士称，接下来在北京市场，华润万家将继续聚焦高端业态和小业态。AI财经社获悉，目前，华润万家在北京有3家ole（高端超市）、5家blt（精品超市）、11家标超（便利超市）及7家vango便利店。

华润万家北京发展计划中早就没有了大卖场业态的身影，2015年制定的计划是新开10家标超门店和30家vango便利店，但当年这一计划也没完成。知情人士称，从2012年开始，华润万家在北京就失去了以往的速度和发展劲头，门店越关越多，新店却迟迟开不出来。

进京十年才盈利

与现在的处境不同，华润万家在北京曾有过一段辉煌的经历，在2012年之前，这家有着雄厚资本的国企对北京有野心，也有行动力。1998年进入北京，华润万家就占尽天时地利，门店数量一度突破百家，在区域内数一数二。

张路至今仍怀念刚加入华润万家的那段光辉岁月。“公司氛围好，所有人都把精力放在工作上，愿意为华润万家付出，希望企业盈利。为了开新店，我们曾经五天五夜不回家，加班到多晚，大家都没有怨言。因为完成业绩，不仅可以拿到额外的奖励，还可以升职。当时我们最多一年开了24家门店，真的是非常累。”

2004年前后，张路进入华润万家时，后者在北京的发展蒸蒸日上，赵中也是这一时期加入的华润万家，这是他的第一份工作。那时，华润万家小有规模，加上国企光环，优于同行的薪酬待遇，吸引了不少人加入。“基层员工基本工资1400元，物美能拿到1100元就不错了。”

当时，华润万家华北区主要有两种店，2000平方米-5000平方米的综超和2000平方米以下的标超。张路介绍，在架构上，这两个业态分属于不同事业部，各有一个总经理，两位总经理每周都在天津和北京两地来回跑，疲于奔命。

2006年5月，华润万家新上任的华北区总经理对组织架构做了个大手术，改分业态管理为分区域管理，把北京和天津切开，两位标超和综超总经理，一个被调往天津，一个留在北京。这样节省了他们很多精力，2007年华润万家在北京就盈利了。

赵中认为，盈利有很多因素，除了架构调整带来更高的效率，时任领导都很尽职尽责。“很多门店是总经理直接谈的合同，很用心，一次一次不停地去和业主沟通，租金谈的很低，还能谈成十年不涨租，这对公司带来的收益很大，我们都很佩服他，敬重他。”

据张路回忆，2007年几百万元的盈利，华润万家几乎没有截流，全部发给了员工。当年给每个员工发了1000元过节费，年后每人工资涨了200元。这种盈利的高光时刻持续了三年，华润万家团队士气大涨，物美创始人张文中入狱时，他们内部还一度传言华润万家要收购物美。这种传言并非空穴来风，因为2006年华润万家华北区曾经收购了天津月坛超市几十家门店。

从2010年开始，华润万家开始布局小业态，大量拓展新门店，投入增加，新店培育又需要时间，盈利也因此戛然而止。

张路透露，2010年华润万家在北京新开了24家店，是开店最多的年份。加上2009年，一共开了近40家店。2010年底，华润万家在北京一共有将近100家门店，是最鼎盛的时期。

供应链失控

可惜的是，境况很快急转而下。2012年是华润万家在北京的一个转折点，起因是当年4月，华润万家总部发了一纸通知，宣布将北京地区、天津地区和家世界进行合并。

家世界2007年资金链断裂，山西的10家门店转让给当地的零售商美特好，家居卖场转手给美国的家得宝，剩下的56家门店以37亿元全部卖给了华润万家，这些门店分别在华北、西北、中原及东北四个区域。

收购完成后，华润万家成立了华北区大超，原来家世界的门店被划到这个部门，之前华润万家并没有大超这个业态，2006年收购天津月坛超市时，葛沽和咸水沽两家大超门店划到了当时的综超事业部下，其他门店划到了标超事业部下。收购家世界后，华润万家并没有着急整合，基本保持了原有的人事任命和运作流程。

“其实2011年，内部就已传出风声要和家世界合并。”张路透露，当时内部对于合并的讨论比较激烈。时任华润万家CEO陈硕还特地跑到天津开会辟谣称，不会合并。华北区标超总经理当时也反对合并，因为大超和标超的商品结构、运营完全不一样。可惜的是，这个总经理当年就被调走了，他主张的小业态快速开店策略也不了了之。

2012年4月合并后，华润万家北京的重要性骤降，北京从总部变成分公司，天津反而成为华北区的总部，整个华北团队由家世界的人接管。对此，张路至今都不能理解，北京作为首都，在各种条件上都优于天津，为什么合并后的华北区总部会放在天津？但没有人能解释这个问题。

图/受访者提供

合并后两三个月，华润万家调整了北京的商品编码、供应商等整个供应链体系。按照要求，北京地区的供应商全部停掉，换成天津的供应商。张路又多了一个疑问，北京人和天津人的消费水平不一样的，喜好也不一样，为何非要从天津配货？同样没有人解释。

华润万家北京供应链切换之后，问题很快浮现出来。“一方面，配送不及时，当时我巡店时发现北京门店好多货架是空的，广渠门店连醋都没有；另一方面，天津玩命乱配货，他们决定北京卖什么，还要确定销量，最后导致门店出现好多卖不掉的过期商品，全是损耗。”张路至今还保留着当时巡店拍摄的照片，虎坊桥店方便面货架上断货明显，光彩店操作间全部空置，没用供应商经营，冷链柜里没有补货，只能摆一些自营商品。

最严重的问题是，卖场产品的售价提高了，没有竞争力。像北京本地的产品，如牛栏山二锅头，本来北京可以直接从厂家发货，或者从北京经销商那里发货；供应链合并之后，要先从北京拉到天津仓库，再从天津仓库拉到北京各个门店，成本一下子就上去了，商品价格也比其他超市贵，甚至比便利店、夫妻老婆店还贵。

张路观察过，1.5升的脉动，华润万家卖6.5元，家乐福卖6元；500毫升的，街边店卖4元，华润万家卖4.5元。这一个单品价格就高0.5元。“合并当年，我们曾在内部会议上反应过这些问题，但并没有得到重视，而且后几年更严重。”

赵中也意识到，2012年天津总部接管北京公司的事情后，“氛围一下子变了”。

上班收到辞退信

合并后，受影响的不仅仅是供应链，还有华润万家北京地区的团队。整体上，华润万家北京公司降成了二级部门，“虽然告诉我们工资待遇都不变，实际是降职了，区总是高级经理级别，降为经理，有些降为督导，后期晋升就没戏了。”但让张路更生气的是，北京标超的稽核部高级经理降为经理，而天津大超的稽核部高级经理却升了总监。

供应链对接到天津后，华润万家北京采购团队基本形同虚设。“如果想要采购一些商品，打报告走流程的时间特别长。后期，天津总部就慢慢往北京派一些工作人员，但是他们的工资要比北京的工作人员高，因为他们拿着外埠的补贴。”这些成本最终都反应到了商品的价格上。张路认为，商品、人力成本都高的情况下，华润万家盈利更加困难。

在此背景下，华润万家北京大量员工开始离职，或者被离职。2016年正月初七，开年上班的第一天，赵中收到了辞退信，提到这件事情，他至今仍愤愤不平，“按照配送时间，这个辞退信通过EMS送到我手里，应该是大年三十，但是过年期间快递延误了，上班头一天才送到。他们这就是在懊糟人啊！”

赵中被辞退的原因是“业绩不达标，且不接受降职降薪处理”，赵中激动地说，“实际上我的业绩在区域排名前三，比我差的都没有受到处理。”在发短信发邮件沟通无效后，离职前赵中给当时的运营总监发了一条短信，“你的基础业务水平你不清楚吗，有资格说我吗？”

最终，赵中与华润万家对簿公堂，拿到不少赔偿。据赵中统计，前前后后有七八十个同事离职了，光赔偿也是不小的一笔钱。

如今，赵中已离开华润万家三年，但至今仍对这件事情耿耿于怀，“我感谢华润万家把我从一个理货员培养成区域经理，但我感谢的是华润万家集团，而不是这些不作为的人。”

业务上，华润万家北京也处处受到掣肘。“德胜店合同到期两年前就提出要续签，但北京这边做不了主，天津那边一直拖着，直到合同快到期才走完审批，对方已不愿意跟我们签了，最后只能关店。周边老百姓还问我们，经营得好好的怎么关店了？海运仓店也是如此。”张路认为，北京被降级后，就没有权限了，只能做一些海报签批、审样的工作，根本无法应对瞬息万变的零售市场，自助收银机直到2018年才引入。

日常设备维修也变成了一件难事。维保商合并后改成天津的了，华润万家北京门店维修一辆平板车，成本从80元涨到了180元。效率也降低了，北京金星店冷链损坏了将近2个月，还没有修好。

“北京门店的促销支持不了，退换货支持不了，维保效率低下，决策时间长，几乎什么都干不了。”张路发现，后期工作量非常少，每天无所事事，好多北京的同事玩手机、玩游戏、上网，最后很多人都走了。

AI财经社获悉，2012年时，华润万家北京标超门店有75家门店，到2019年，只剩20家，大超门店2015年有10家，到2019年一家不剩。天津也在关店，2010年，天津有300多家标超，但是到了2019年7月，只剩157家。

图/受访者提供

当然，华润万家在北京还是有发展规划的。2018年计划开4家店，但是只开了2家，其中一家还是翻新店，另一家是便利店。2019年的指标是开20家标超，但最终一家也没开。

与华北区域不同，华润万家在南方地区仍保持着优势。张路认为，这得益于南方团队的稳定，基本都是原来老华润人在做。而北京这边，领导几乎两年一换，有些是总部调动，有些是被查出问题。这种情况下，即使是正确的决策，也很难坚持下来。

华润万家另一个优势区域是华东。2002-2004年，华润万家累积出资8亿元收购了苏果超市85%的股份。在江苏，苏果超市渗透率非常高，收购时有300多家不同业态的门店。被收购后，苏果超市保持了原有团队，仍由总经理马嘉墚领导。数据显示，2019年12月，华润万家各业态一共开店28家，其中属于苏果旗下的新店就有20家。

在收购苏果初期，张路曾经和同事一起去苏果培训学习，“马嘉墚确实厉害，做得很好，苏果的人其实看不上华润万家。”但家世界不一样，“败军之将不可再用，他们把家世界做坏了，华润万家还让他们继续留着，结果把自己也霍霍了，把江山丢的差不多了。”

从2015年开始，张路几乎没有听到集团总部领导来北京视察的消息。在此之前，总部领导宁高宁、洪杰、陈硕都来过，“现在不知道总部对北京是什么想法，只是传达总经理徐辉的指示，让做小业态。”张路回忆，十年前，北京公司已经开始做小业态了，特意去深圳总部申请把vango拿到北京来开店，并且派了一个员工去7-11卧底学习。当时在亦庄新建了非常先进的仓库，方便给小店拆零配货，现在这个仓库也租出去了。

一个多月前，华润万家总经理徐辉在“2019家人欢聚”会议上预计，2019年经营规模将继续过千亿元，经营利润接近历史最高水平。但张路完全感受不到这种欢欣鼓舞的氛围，“在北京这个商业密集的地方，做零售的都是大鳄，现在做小业态根本没机会。门店租金涨得这么高，华润万家没有什么影响力，跟物业谈，跟供应商谈，如果你有100多家店，当然好谈，当年我们可以跟可口可乐拍板要价，现在呢，拿什么筹码去谈？”

这个问题已经轮不到他操心了，2019年底张路也离开了华润万家，他只是可惜，“我们一代人的努力，就这样没有了。”

（应采访对象要求，张路、赵中均为化名）