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在“排他性”與“可獲得性”之間，時裝奢侈品大牌長期成功保持平衡：創造售價高昂的標志性産品，配合精心設計的營銷手段，放射出輕易可辨的“排他性光環”，籠罩在其它價格較低、但針對渴望購買奢侈品的消費者設計的産品（化妝品、香氛、小件皮具等），以這些産品達成“多銷”而致勝。確實，如果只將真正“排他”的産品售給少數高淨值身家顧客，Louis Vuitton、Gucci等品牌實現數十億美元營收的機會十分渺茫。
然而，正如巴黎高等商學院（HEC Paris）教授Jean-Noël Kapferer在其著作《卡普費雷談奢侈品：奢侈品牌如何在壯大過程中保持珍稀性》（Luxury: How Brands Can Grow Yet Remain Rare）中寫道：“奢侈品行業愈發展壯大，愈將對奢華夢想與對‘奢華’的聯想造成威脅，而‘奢華’所令人聯想到的，是稀缺性與通向優越生活、擁有那些‘非常規’産品的渠道。”
確實在近幾年來，尤其在當下這個被社交媒體、經濟全球化與後衰退經濟時期不斷重塑的市場上，有人認爲，全球最大的一些奢侈品牌爲追求增長，采取的戰略冒著打破“排他性”與“可獲得性”之間微妙平衡的風險，允許它們自身在令人高度渴求的同時高度商業化。
數字化渠道
整體來說，奢侈品公司較晚才開始重視數字媒體。這很大程度上是由于他們擔心對網絡將造成的“過度可見性”會削弱品牌資産。“過去有野心但沒途徑通過旅行或體驗了解[奢侈品]的消費階層，現在也能通過[網絡]渠道獲得了。”格拉斯哥卡利多尼安大學（Glasgow Caledonian University）奢侈品市場營銷教授Paurav Shukla說。原本品牌能更輕易控制受衆，讓他們感知其産品與服務的稀缺程度，而現在通過互聯網，購物者們對産品銷量如何簡直一目了然。
隨著奢侈品消費者在網上花費的時間越來越長，品牌別無選擇只好跟從消費者的步伐，推出電商站點並開通Facebook、Instagram等社交平台賬戶。“對奢侈品牌來說，不發展網絡渠道才是‘奢侈’的。”法國ESSEC商學院教授Sonja Prokopec表示。去年，幾乎所有個人奢侈品消費增長都來自電商；而今，據麥肯錫咨詢（McKinsey & Company）2015年發布的報告顯示，約有四分之三的奢侈品銷售受到至少一個數碼接觸點（digital touchpoint）影響。“現在全球的消費者都在網上並彼此相連。”Prokopec說，“他們關注網上的一切，也希望通過網絡接觸品牌。”
“通過電商平台進行分銷，品牌手上還剩下不少權力。”Thomai Serdari，紐約大學（New York University）奢侈品營銷與品牌推廣專業教授Thomai Serdari說道。比如Hermès從未通過網絡銷售其標志性的鉑金包（Birkin bags）或凱莉包（Kelly bags）。不過，根據巴黎銀行Exane BNP奢侈品部門負責人Luca Solca，仍有頂尖時裝公司得以創造出至少無愧于品牌旗艦店實體體驗的電商網站：“實際銷售整體僅是奢侈品公司所能提供客戶體驗的一方面……雖然渠道可能不同，但指導原則還是一樣的：整個購物體驗必須得銜接得天衣無縫。從在iPad上互動到産品拆箱，讓顧客們在每一個環節都能感受到“奢華”。
新興市場的過度擴張
與數字化媒體類同，在新興市場尋求增長已成爲奢侈品産業商業模式的重要支柱。確實，當美國與歐洲正在經曆從2000年代後期至今的“經濟大衰退（Great Recession）”，在中國等快速擴張的市場上的巨大銷量輕易就推動了時尚産業發展：據貝恩咨詢（Bain & Company）2014年發布的報告顯示，中國奢侈品市場在2007年至2012年間隔以27%的年複合增長率進行增長。（即使如今中國經濟增速放緩，該國消費者仍貢獻了全球奢侈品銷售額的31%）。
但爲追求發展速度，以Burberry、Gucci與Louis Vuitton領銜的諸多時尚奢侈品大牌，已將其中國零售網絡快速擴張，深入二三線城市開設（不止一間）專賣店，但歸根結底，這些城市還缺乏顧客基礎。隨著時間的推移，此舉不僅對盈利無益，也損壞了品牌資産， Shukla表示這是因爲零售網絡的過度擴張已使客戶體驗退化得“不堪一擊”，消費者很快發現奢侈品大牌似乎已經無所不在。“商店究竟在哪裏開，這需要投入更多的戰略設計規劃，顯然奢侈品牌沒有做到。”Prokopec說。目前已有奢侈大牌撤出中國二三線城市中一些不甚理想的位置，並關停表現不佳的門店。
折價零售
自2008年全球經濟衰退以來，折價時尚市場出現戲劇性地大幅增長，而傳統上這僅是用來處理多余庫存的手段。在美國，該市場價值在2015年達到450億美元，並據加拿大皇家銀行旗下的投行RBC Capital Markets數據，漲幅自2009年以來已超過40%。奢侈大牌從不放棄機會，投入巨資發展自營的奧特萊斯工廠直銷店（outlet stores）、與折價零售商發展合作夥伴關系。在英國，折價購物專門零售商比斯特購物村（Bicester Village）也有Dior、Fendi、Saint Laurent等品牌入駐，每年吸引超過630萬購物者，亦是英國受中國遊客第二歡迎目的地。同時，距離紐約市外50英裏的知名奧特萊斯中心Woodbury Common，每年吸引超過1300萬消費者到此處造訪Céline、Balenciaga、Bottega Veneta等品牌自營店。包括Prada、Michael Kors等品牌甚至專門設計系列專供折價渠道銷售。
但對營銷核核心在于産品”排他性“的品牌而言，以零售價五折、四折甚至三折銷售必然會破壞受衆對其産品的價值感知，Serdari說，“任何折價活動都只會侵蝕品牌資産。”Solca亦表示贊同，另表示在理想情況下，奢侈品牌不會參與任何形式的折價活動。
限制采用折價渠道能幫助改善這一情況，Prokopec表示，“你絕對不想看到自己永遠珍藏的系列打折出售。”她認爲那些品牌已圍繞其上打造自身曆史與聲譽的標志性産品，應該永遠不被折扣“玷汙”。
“[顧客們必須明白]奧特萊斯與全價商店裏買到的産品是不同的。”桑福德伯恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的奢侈品高級研究分析師Mario Ortelli表示。奧特萊斯盡可能遠離城市中心有助于實現這一目標。“在巴黎，Dior的品牌促銷每年僅進行兩次，每次都在同一地點，而這個地點絕不會是Dior的蒙田大道（Avenue Montaigne）旗艦店。品牌另外租用空間提供折扣産品，顧客們得以擁有打折優惠。這就不會影響旗艦店的形象。”
重獲平衡
“策略之一，在于改變品牌産品組合構成，變得更具排他性。”Prokopec談及品牌如何重拾平衡時表示。她還建議削減入門級與重Logo産品份量，重新圍繞價位更高的品牌標志性産品打造感知度，建立更含蓄微妙的品牌符號。
但此舉將直接影響銷售。“如果主要目的是將産品賣出去，不介意稀釋品牌整體形象，那麽‘大衆化’算是不錯的主意。”Shukla，“但如果主要目的還是保持奢華，那麽一定得采用不同的戰術。”
在排他性與可獲得性之間保持平衡“從來就是奢侈品牌神奇的成功之道，”Ortelli說道：“奢侈品公司必須每日努力，使此劑良方真正奏效。”
但Shukla本人仍懷疑是否已覆水難收：“在倫敦地鐵上，你隨便擡頭望望四周，都能看到四五個最具知名度品牌的手袋。他們都不再是奢侈品了。”