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1994年 11月 22日，《华尔街日报》报道，坐落于北京王府井、世界上最大的麦当劳餐厅将因为商业开发而搬迁。数小时内，这一消息便被各大通讯社引用，并在世界各地的报纸杂志上掀起了波澜。
一般来说，餐厅的搬迁很难引起关注。但这显然不是一家普通的餐厅，这是麦当劳。全世界都知道这个大名鼎鼎、无处不在的金色拱门商标。麦当劳已经成为一个家喻户晓的象征，承载了复杂多元的意义，而不只代表一家企业。
正如本书中的文章显示，麦当劳不仅仅出售食品。在北京，新兴的雅皮族（yuppy）视麦当劳为拥抱世界的方式。阎云翔在第一章中指出，很多中国人并不喜欢它的口味，但他们认为在麦当劳进餐有特殊的意义；而韩国则相反，汉堡与其他肉类制品早已出现在当地饮食中，他们不再把麦当劳当作新的事物。朴相美在第四章中发现，更多的韩国人反而把吃汉堡认作是文化与经济上的“背叛行为”。大贯惠美子在第五章的研究中则发现，日本的麦当劳已经从外来食品转变为了日常饮食，餐厅也已经完全融入了当地生活。在香港地区的情况也是如此，20世纪70年代初以来，对于伴随着麦当劳成长起来的新一代香港儿童而言，汉堡、薯条、可乐不再是外国的东西，它们就是“本土菜”。
多元本土化的企业
人类不断进行自我改造，这句话看似学术界的老调。然而，香港、台北与首尔等城市建设速度之快，确实令笔墨无法形容。在大众文化领域，我们很难在“本土”与“外国”之间做出区分。谁能说米老鼠不属于日本？麦当劳不属于中国？在数千万看电视的中国孩子眼里，“麦当劳叔叔”远比中国民间故事中的传奇人物更让他们感到亲切。
至此，我们该谈谈跨国主义（transnationalism）了。这一新的研究领域关注于大众文化的解域化（deterritorialization）。正如阿尔君·阿帕杜莱（Arjun Appadurai） 所说，此前，在理解世界经济的运作时，我们假定商品的原初生产者必然控制了消费的全过程，现在则不能这样解释了。最佳的例子是今日亚洲的“功夫文化”，在好莱坞与香港电影工业的影响下远播南北美洲。跨国主义描述的是一种状态，劳动力、商品和观念互相跨越国界的限制，以致无法辨识其来自哪个国家或地区。一位这一领域的领军学者认为，跨国现象试图打破国家边界，构造“第三种文化”（third cultures）。
跨国公司的商业运作、制造和营销散布在全球各个角落，因此，它是“第三种文化 ”的典型代表。美国耐克公司（Nike Corporation）就是个很好的例子。它发迹于日本，最受欢迎的产品之一是以美国篮球明星，绰号“便士”的哈达威 （Penny Hardaway）命名的哈达威球鞋（“Air Max Penny”）。这种鞋子由 52个部件组成，由 5个不同的国家或地区（日本、韩国、中国台湾地区、印尼、美国）生产。整个制作过程至少需要经过 120双手，设计工作由美国田纳西的研究中心负责，最后则由在一家香港北部的台资企业工作的中国内地工人组装完成。耐克公司并不拥有任何工厂，而是通过国际专家团队，与制造商谈判、监督生产、安排运输协力完成。
这种典型的跨国公司采取了无国界，甚至反国界的形式进行运作。通常，这一生产方式由设在第一世界的总部主导。 跨国饮食业显然就采用了这种分散制造、中央管控的经营方式：可口可乐的总部设在亚特兰大，肯德基在路易斯威尔，亨氏在匹兹堡，家乐氏则在密歇根的巴特格里克，饼干制造商卡尔斯则在英国卡莱尔……相关的名单简直数不胜数。
从表面上看，麦当劳是典型的跨国公司：它在 100多个国家和地区开设餐馆，总部则设在汉堡大学的所在地——伊利诺伊州的奥克布鲁克。但进一步观察，就会发现情况并非如此：公司只有一半的管理权。麦当劳董事长詹姆斯·坎特卢波（James Cantalupo）宣称，麦当劳的目标是“尽可能地成为当地文化的一部分”，他说，“人们说麦当劳是多元国际化的（multinational），我更倾向于说它是多元本土化的
（multilocal）”。这就意味着麦当劳每开一家分店，都会积极寻找本地的供应商与合作伙伴。坎特卢波援引数据： 1991年，派送到海外管理公司的美国人还不到 20个，多数地区都由本地人担任经理。在日本，自从1971年麦当劳开张以来，管理权一直在当地人手中。在日本的经验为此后麦当劳在海外的传播奠定了基调。正如约翰·洛夫指出，麦当劳在国际市场的成功之处——与它在美国的运作一样——即由当地人管理公司。阎云翔的研究也发现， 20世纪 90年代初，只有一个能说中文的美国人在北京的麦当劳总部工作；朴相美在首尔遇到的经理也都是韩国人。
本书的研究显示，麦当劳在东亚仍持有至少 50%的股份；另一半则由当地管理者拥有。登陆韩国伊始，麦当劳就引发了一起关于如何分配利益的政治争论：公司是为了让美国股东获利，还是帮助韩国经济的发展？麦当劳辩解说，公司有一半的股份在当地人手里，有相当高比例的利润将会投资于韩国本土的商业。朴相美发现，当地的管理者强调，韩国的商业环境非常复杂，外国人很难独自立足。他们对自己的成就非常自豪，并自称已经是地道的韩国企业。与在日本一样，韩国的麦当劳也不断寻求和当地的供应商合作。唯独香港是个例外，正如第二章所说，囿于特殊的地理环境，香港无法生产原材料，几乎所有材料都要仰仗进口（1997年香港回归以后，人们可以说香港不再依赖进口了，大多数原材料都由中国内地提供）。
麦当劳的本土化策略是如此成功，以至于已经有两位东亚的经理成为全国性的名人，一位是日本的总经理藤田田（Den Fujita），另一位则是香港的总裁伍日照（Daniel Ng）。曾几何时，人们认为在东京和香港卖汉堡是不可能完成的，这两位却创造了戏剧性的奇迹。在各自的国家和地区，他们都成为媒体热捧的明星，与美国麦当劳的创始人雷 ·克洛克（Ray Kroc）一样，被认为是勤奋、注重纪律和自由市场价值的传奇人物。另一个活着的传奇是乔治 ·科恩（George Cohon），他曾任加拿大总部的董事长和莫斯科总部的经理， 1991年，俄罗斯《真理报》幽默地称他为“资本主义劳工的英雄”。
这两人成功的关键，在于他们能够对消费者的需求做出及时的辨识与回应。如伍日照专门成立了研究部门，并组织了调查小组，追踪普通消费者的态度变化；他同时也是香港大众文化的敏锐观察者。这些自主创业的当地管理者印证了麦当劳成功的跨国经验，有很大一部分要归功于它的多元本土化的运作。当然，麦当劳还有另一个成功的关键因素——时机。
标准化与口味：麦当劳系统
不同于此前的快餐业研究，我们对“消费”非常重视。正如前文所说，我们的研究重点不是“生产”，而是消费者的角色。在展开讨论前，我们要先谈谈快餐业的标准化（standardize）生产。标准化是麦当劳一以贯之的生产模式，它在麦当劳的全球扩张中起到了重要作用。下文将对快餐业的历史与生产方式作一个概括性的描述。读者们若对它的某一方面（管理、劳动关系、食品来源和机械化生产）有兴趣，可以参看注释中涉及的书目。
虽然，快餐业的标准化与自动化生产深受麦当劳的影响，但快餐却并非是麦当劳的首创。几乎每个国家和地区都有快餐食品：英国的炸鱼和薯条、中国的面条、日本的便当、土耳其的街头烤肉、德国的香肠与面包（美式热狗的灵感即来源于此）。麦当劳的制胜之道，是能够在维持品质的基础上，不断提高生产的速度。 1995年底，公司曾宣布要让顾客能在 90秒内完成点餐，并把顾客在“得来速”（drive-through）窗口的等餐时间限制在三分半钟。每一季度，公司都会派代表巡查各分店，确保这一决定得以实施。
麦当劳创造了一个标准化的系统，这一系统包括了从三明治的生产，到管理人员的培训（由汉堡大学负责）。《快餐，快谈》一书深入研究了美国的标准化生产，作者罗宾·莱达称麦当劳为“标准化的极致典范”。麦当劳的培训手册厚达 600余页，涵盖了所有方面，甚至还有图片展示了酱汁该挤在面包的哪个位置上，规定了酸黄瓜的切片厚度。餐厅中的所有设施，都必须向已核准的供应商购买，室内外的设计也需精心规划。麦当劳也从不允许任何合伙人有所懈怠，加盟者必须参与到日常的管理中。1991年，有超过 20000人与公司洽谈加盟事务，但只有不到 2000人获得了面试的机会，最后如愿的不到 200人。
新加坡麦当劳总经理罗伯特 ·关（Robert Kwan）说：“麦当劳出售的是……整个体系，而不是产品。”它的目标是创立一套标准化的生产形式，让人们在新加坡、西班牙、南非尝到一样的味道。很多人以胜利者的口吻告诉我，他们能尝出巴黎与北京麦香堡之间的细微差别，不过，这种差异很难确认。托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）在《纽约时报》上撰文说，在采访行程中，他吃过 14个国家的麦香堡，坚称：“味道真的都一样。”基于我在书中的五个城市，加上英国、德国、荷兰与美国的经验，我认同弗里德曼的看法。
麦当劳无法左右消费者个体的口味，但它可以创造一种可预期的饮食体验。公司在餐厅设计上煞费苦心：服务台的长度、前台菜单看板的摆设（这发明已被全球各地的餐厅模仿）、座位与隔间的安排、墙皮的颜色、装潢的风格，乃至垃圾桶的摆放位置……走进任何一家外国麦当劳，人们都会产生似曾相识的错觉：“和家门口那家一模一样！”
宾至如归的熟悉感是麦当劳成功的关键，特别是在美国那样的社会，人们的工作流动性高，对于那些孤独的儿童来说，麦当劳不仅意味着食物，还是家庭、亲密感与友情的象征。本书的研究揭示，不仅在美国，在东京、台北和香港，有相当比例的青少年也是在麦当劳的陪伴中成长起来的，他们把麦当劳作为聚会的最佳地点。同样的，麦当劳能成为 1996年亚特兰大奥运会官方指定的食品合作伙伴，不仅是因为公司提供了赞助，还在于世界各地运动员对这一口味的熟悉，他们普遍能接受麦当劳，从而避免了发生吃到奇怪食物的状况。在海外的美国人也有类似的感受。有一次，微软总裁比尔·盖茨（Bill Gates）和他的同事从中国返回国内，半夜途经香港，想找地方吃东西，他说，“我们高兴地在香港找到了24小时营业的麦当劳”，并“狼吞虎咽地吞下了汉堡”。
改良的菜单与本土的感受：麦当劳的调适
麦当劳能够在全球成功的另一个原因，是它的可预测性。全世界的民众都知道，那个金色的拱门会为他们提供什么样的食物与服务。但这并不意味着公司墨守成规、拒绝为迎合当地顾客的需求而做出调适。如在遭遇了抗议后，以色列的一些麦当劳餐厅便不在汉堡中提供奶酪，并分开肉类与奶制品的供应，这些都是为了符合犹太教的饮食戒律。印度的麦当劳则供应素食的麦香鸡和羊肉做的王公大汉堡。在印度，印度教徒不吃牛肉，伊斯兰教徒不吃猪肉，而耆那教徒则不吃任何肉食，这样的调整显然是必要的。在马来西亚和新加坡，麦当劳严格地在阿訇的监督下生产食品，确保仪式性的洁净，并在店门口挂上清真的标志（ “halal”），以示公司完全没有猪肉类产品。
在美式菜单的基础上，世界各地的麦当劳发展出了不同的地方菜色：在土耳其的分店出售冷冻的阿伊兰酸奶（ayran）、意大利则有浓缩咖啡和凉面、日本有照烧猪肉汉堡（台湾地区与香港地区也有）、荷兰则卖素食汉堡、菲律宾提供意大利面（ McSpagetti）、挪威有烤鲑鱼三明治（McLaks）、德国售卖法兰克福香肠与啤酒、但并非所有的发明都能被消费者接受。最有名的例子是豪华瘦肉堡（（McLean Deluxe）在美国的失败，另一个不太有名的例子则是乳酪酸黄瓜三明治（ McPloughman’s）在英国受到了冷落。当地公司一直受到营养学家和自然食品爱好者的批评，他们试图引进包装好的沙拉、新鲜芹菜、胡萝卜条、无脂松饼和低脂奶昔。这些尝试迎合了社会批评，但很难改变麦当劳的公众形象，很少有人期望在那个金色的拱门里吃到“健康食品”。
除了这些本土化的措施（如意大利的浓咖啡、挪威的鲑鱼汉堡）和时下的新创造（如胡萝卜条）之外，麦当劳在世界上仍然维持了基本一致的菜单：汉堡、薯条、饮料（主要是可乐）。其实，这一套餐最核心的，不是很多人想象的汉堡，而是薯条。主食往往因地而异，如香港有鱼肉汉堡，阿姆斯特丹则有蔬菜汉堡，但显著不变的是细长的、由马铃薯制成的薯条——它无时不在，能被各种人，如伊斯兰教徒、犹太教徒、基督徒、佛教徒、印度教徒、素食主义者、共产党人、保守党人、马拉松参赛者，乃至残疾人运动员广为喜爱。也正是如此，麦当劳建立起了“薯条拜物教”，并以此遥遥领先于其同行。汉堡王（Burger King）的总裁也不得不甘拜下风：“我们的薯条无法直立。”为了提升质量，汉堡王甚至一度设立了一个名为“绝密薯条”（stealth fries）的研究计划。
麦当劳化 vs本土化
麦当劳已经成为现代生活中标准化与常规化的有力象征，并创造了很多新的词汇：麦式思维（McThink）、麦式工作（McJobs）、麦当劳神话（McMyth）、麦当劳精神（McSprituality），当然，还有麦当劳化（McDonaldization）。乔治 ·瑞泽尔（George Ritzer）在他的畅销书《社会的麦当劳化》（The McDonaldization of Society）中提出了这一概念，用来描述快餐业的生产标准充斥社会各领域的过程。瑞泽尔认为麦当劳是社会一体化的典范，麦当劳化是一个不可抵挡的过程，它横扫了世界上所有看似坚固的事物。
麦当劳是否真的像文化帝国主义论所说的，是一个革命性、破坏性的存在？如果你忽略了历史背景，或许会认同这一观点。当麦当劳登陆一个新的市场，特别是那种不曾接触过美式快餐的国家和地区时，麦当劳确实是个“入侵者”。在本书调查的五个社区里，麦当劳开张之初，往往都会被认作是充满异域色彩的外来物 ——一种美国式的体验。确实，公司以“异域风格”为策略，获得了在海外市场发展的机遇，但光靠这种策略是无法长期立足的。
和可乐、午餐肉等食物不同，麦当劳的标准食谱（汉堡与薯条）并未直接被东亚人接受。正如朴相美发现，朝鲜战争结束后，午餐肉迅速成为韩国饮食的一部分，它被认为是无须特别烹制的肉类。可乐也是如此， 20世纪 60年代，香港的村民把它作为一种特殊的饮料，它的首要功能是药用的——人们把它和姜煮在一起，用以治疗感冒。此后，它作为饮料登上了宴席（时常和白兰地混合在一起），或被用作待客。可乐和午餐肉的引进并未引起革命性的变化，这两种食品快速地适应了本土的需求，不需要消费者做出激烈的调整。
麦当劳则有很多不同的地方。对于东亚人来说，在麦当劳消费是一种与日常生活截然不同的饮食经验。人们一般去麦当劳进餐，较少把它带回家。与包装食品不同，麦当劳出售的是热的、即食的产品，这把顾客与食物的制作过程区分开来，人们消费的是一整套制作好的食品，而不是零散的家常餐点。
从这一点看，麦当劳确实是一股入侵的势力，它在无形中破坏了东亚饮食的原有面貌。但如果我们进一步观察，正如很多观察者指出，消费者并非是机器人。此后，麦当劳的异国色彩迅速消退，逐渐成为忙碌的消费者的日常饮食。汉堡与薯条由此成为多元快餐中的一种。
因此，麦当劳的本土化过程是双向的：它既改变了本土文化，也被本土文化改变。麦当劳产业体系的关键——排队、自我服务、自己入座——普遍被东亚的消费者接受。但也有很多产业模式被拒绝了，尤其是那些与时间和空间相关的。在东亚的很多地方，消费者把麦当劳改造成了休闲中心与课余俱乐部。“快”的意义被颠覆了，仅仅表现在食物的“快速”供应上，而与消费无关。这些城市的经营者别无选择，只能接受这种趋势。一个香港经理一边看着一大群青少年在餐厅聊天、读书和用餐，一边告诉我：“学生们创造了良好的气氛，这有助于我们的经营。”
麦当劳的本土化进程与年轻一代的成长密切相关。当这些人的孩子成长起来时，他们不再把麦当劳视为外国的企业。父母们把它视为干净与安全的天堂，孩子则认为麦当劳代表了趣味和家的味道，在这个地方，他们能自如地选择喜爱的食物。
本书的个案研究也清楚地表明，本土化的进程并非是线性的发展过程，也没有一致的终极目标。在日本和中国香港地区，麦当劳已经成为城市景观中的一部分，它是如此“本土”，以至于很多青少年并不知道麦当劳是外来的。虽然，中国仍把麦当劳视作外来的餐饮，但本土化的进程也已经开始。从本书的研究中，我们很难断定韩国的走向，韩国的政治环境极为特殊，很多批评者一直把麦当劳视作美帝国主义的象征。可以发现，麦当劳在东亚的发展，与美国市场已经没有什么关系。 1994年，麦当劳在美国以外的销售额已经超过了美国本土，市场分析家认为，到 90年代末，这一数据会达到60%。
进入 21世纪以来，麦当劳的多元在地化策略已经被很多企业模仿（比如它那著名的双拱标志）。不过，麦当劳的成功似乎是难以复制的。因为，对于不同时代、不同的人来说，麦当劳代表着不同的意义：可预测、安全、便利、趣味、家庭气息、庇护所、洁净、现代、饮食体验、连接外部世界的通道……没有其他商品能同时符合这些互相矛盾的意义。我们可以这样说：在麦当劳，最主要的产品是一种“体验”。
（来源：界面新闻）