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图为张瑞敏
【亚太日报讯】在公開的媒體報導中，馬雲大約只對三人表達過敬佩之情，一個是日本經營之神稻盛和夫，一個是順豐總裁王衛，另外一位就是張瑞敏。
在媒體和公眾心目中，張瑞敏是一個略顯神秘又不拘一格的人，“不觸網，就死亡”的著名觀點曾一度令他站上風口浪尖。然而，事實證明，張瑞敏的思考是具有前瞻性的。在他的帶領下，海爾從1984年虧損147萬元到2002年全球營業額711億元的驚人業績，憑著僅用18年就走完外國著名企業100年路程的神奇發展速度。在海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。
張瑞敏用“可怕”和“顛覆性”兩個詞語來表達他對互聯網帶給製造業影響的感受。2000年，張瑞敏在參加達沃斯論壇時，不時出現在會場上有關互聯網的詞彙和這樣一個標語“讓我們戰勝滿足感”，讓他最早對互聯網產生了警惕感。
然而，在這一過程中，張瑞敏也出現過迷茫。他在2005年一次主題演講中說：“我的感覺是越來越不會做企業了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了。”因此，海爾一次又一次完成顛覆，次次改革在海爾內外引起巨大震動。
人們不禁要問：“海爾，究竟要把自己改成什麼樣子？”
從下面的採訪實錄中，我們或許能窺出一二。
互聯網時代：“企業要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有”
問：我們走進青島，想以“青島製造”解碼中國製造的現狀和未來，您怎麼看海爾製造、青島製造乃至中國製造？
答：製造業正站在一個十字路口上。現在已經是互聯網時代，中國製造業到底能不能真正在這個時代做起來？真的很難說。在互聯網時代，關鍵不僅是看名牌，更關鍵是看企業怎麼轉型。過去我們以日本企業為師，現在日本不少大企業遇到了非常大的困難，不是製造不行了，而是因為它們和互聯網脫節了。
傳統時代製造業的現狀是：企業要麼成為名牌企業，要麼成為名牌企業代工廠。但到了互聯網時代，企業要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。名牌和平臺的最大區別，名牌是以企業為中心來管理客戶，平臺則是以消費者為中心來管理企業。
“製造業企業的最大問題，是怎樣儘快轉型為互聯網企業”
問：究竟什麼是互聯網企業？
答：互聯工廠說到底就是要連上使用者，說白了就是產品出廠前就知道是送給誰的，不再進倉庫。比如我們兼併的日本三洋白電，品質無懈可擊，為什麼不行了？重要原因之一就是互聯網要求企業要和用戶連起來，換句話說用戶要參與企業的前端設計。過去的開發叫瀑布式，是直線的，現在一定是反覆運算式，只要使用者有需求就要推出產品，然後再不斷反覆運算。
對中國製造業來講，現在面臨的最大問題就是轉型——怎樣儘快轉型為互聯網企業。我們自己就在苦苦探索。
“沒有哪個百年企業不是自殺重生的”
問：您曾說，海爾正在創造一個讓中國人民自豪的國際名牌，做到了嗎？
答：我們的觀念就是4個字：自以為非。我從來不認為自己成功了，像管理大師彼得·德魯克所說：“根本沒有成功這回事兒，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像”。
為什麼這樣？就在於這個時代變化太快。過去，海爾企業文化就是執行力特強，集團定下什麼事兒，各級員工會以最快速度辦成。現在向互聯網轉型，企業文化要變成創業文化，完全不一樣，所以很多人都沒法適應，一些人離開了。
互聯網時代的企業管理是非線性的，使用者需求是變化的，挑戰非常大。所以我說，沒有哪個百年企業不是自殺重生的，有的可能都自殺過很多次。
“海爾出現了相當長時間的混亂”
問：您16年前曾說，不觸網，就死亡，之後海爾相繼向互聯網企業、互聯網平臺企業轉型。期間您經歷了怎樣的心路歷程？
答：2000年我參加瑞士達沃斯論壇，主題是“讓我們戰勝滿足感”。當時我不大清楚為什麼要戰勝滿足感？後來參加會議，慢慢發現是因為互聯網帶來了巨大挑戰，所以就提出來“不觸網，就死亡”。
2005年，我們提出“人單合一”，就是讓每個人面對用戶，而不是企業把什麼東西都定下來後你再去做。在這一過程中，海爾出現了相當長時間的混亂，因為原來組織結構還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當時社會上有很多質疑，加上營業收入也不怎麼增長了，質疑就更多了。但是很多人沒有注意，海爾營業收入雖然沒有增長或者出現一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續9年利潤增長。
“製造業現在面臨一個徹底顛覆”
問：大企業很難互聯網化？
答：製造業現在面臨一個徹底顛覆。原來經典管理理論有3個：一個是泰勒的科學管理理論，就是今天的流水線；二是馬克斯．韋伯的科層制，形成了今天企業的金字塔組織形式；三是法約爾的一般管理理論，形成了企業的管理職能部門佈局。
今天再看，流水線適應不了個性化趨勢，科層制適應不了去中心化，一般管理理論不符合互聯網時代零距離的需要。這3個理論今天已經不太適用，或者說要改變。
“我採購的不是鋼板，是解決方案”
問：說起互聯工廠，有的海爾員工也不太懂，怎麼讓員工跟上您的思維？
答：這種現象確實存在，原因在於我們不斷轉型。第一步，先要幹成一個沒有人的黑燈工廠；第二步，把各種資源整合進來，建互聯工廠。舉個例子，海爾不再從寶鋼採購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進到海爾生態圈，誰提的解決方案最好就用誰的。我採購的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯網一切皆服務”是對的。互聯工廠折騰得差不多了，現在又研究怎麼樣使產品不再進倉庫。
我們一步步往前走，達到一個目標後又要往前走，不斷地改，所以有人會覺得挺迷茫。
“一定會有後電商時代，而且一定是場景商務”
問：不到半小時，您提到互聯網已有二三十次，可能有些人跟不上這種顛覆時代的互聯網思維。
答：互聯網的顛覆確實太厲害。現在我就擔心自己能不能跟上。我感覺真是很可怕。
你看互聯網發展有多快——桌面互聯網解決了資訊不對稱，實現了資訊零距離，帶來了去中心化：誰都是領導誰都是頭。員工想當頭，我乾脆讓你當創客當頭。移動互聯網解決了速度問題，才有電商蓬勃發展。我認為一定會有後電商時代，而且一定是場景商務。
特別值得關注的是物聯網，從國際上提出來到今天已經有9年了，物聯網到現在還沒有引爆，為什麼？就是沒有場景商務。電子商務是讓人在電商平臺上挑選適合自己的東西，場景商務則是不用你動，我就給你提供服務。
“ 到底我們可不可以成為世界上第一家引爆物聯網的公司？”
問：場景商務和製造業有什麼關係？
答：場景商務一定會到來。這將是對製造業的最大挑戰。
還真不是危言聳聽，我始終覺得是在跟時間賽跑，到底我們能不能成為世界上第一家引爆物聯網的公司？如果能，不光海爾，中國製造業真的將在一個新的、大的起跑點上騰飛；如果不能，被某一個外國公司引爆，就會是我說的“你不擁有平臺就被平臺擁有”。
海爾提出一個目標：把所有電器變成網器，再變成網站，才可能跟用戶交互。我個人覺得，中國製造業如果找不到這個出路，會很危險。
“創業是什麼？就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機”
問：對這些創業小微，您有什麼建議？
答：創業是什麼？就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機，然後駕駛著這架飛機向新的方向飛去。不逼到絕路，誰願意創業？風險太大，從天使基金到Ａ輪，再從Ａ輪到ＩＰＯ，成功率只有千分之一。
創業思維是歸納推理，前提和結論不一定一致，但傳統經濟一定是演繹推理，前提和結論一致。一個工廠產品賣得好，那就再蓋一個工廠，能掙多少錢都能算出來。創業不是這樣，也許你看得很准很對，可能就最後一個時間點沒有抓住，就失敗了。所以創業要求在正確時間正確地點做正確的事兒，可哪能都這麼正確？
“過去砸的是冰箱，現在“砸”的是組織”
問：剛才說到砸冰箱，現在回想幾十年前那一刻，決心應該很難下吧？
答：確實很難！難就難在不知道砸完後到底會帶來什麼效果。海爾是集體所有制企業，國家不給分配大學生，人員素質相對低，當時希望砸一下，起到震撼效應，但心裡沒有底，到底這些人會不會接受呢？當時買一台冰箱，不吃不喝要花一個人兩年工資，我們說得很實在：“要是你父母和家人買回去了，你會覺得怎麼樣？用戶是大家的衣食父母，必須認真對待。”
問：那時砸的是冰箱，現在“砸”的是啥？
答：現在“砸”的是組織，就是淡化和取消科層制。去年在維也納我講這個時，外國企業家討論得很熱烈，覺得不可思議：把科層制去掉了，企業還怎麼管理？員工聽誰的？過去每個人有那麼多上級，但現在沒有了，因為所有組織一定會變成自組織，自組織是沒有領導的。所以德魯克生前有一個預言：企業一定會消亡。
“企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統”
問：那企業將來會是什麼？
答：都會變成自組織。所以海爾現在要建設自組織、互聯網帶來的網路化組織，全球都可以連上。
凱文·凱利（注：世界知名互聯網觀察者）上次來海爾待了兩天，提出一個建議，說海爾在傳統企業領域已經做得很高了，但是一定要變成互聯網企業。互聯網帶來的是生態，而不應該再是科層組織。馬雲前些日子來，我們兩人的觀點是一致的：企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，成為帝國一定會垮掉。
凱文·凱利說，所有的企業都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什麼？因為企業不是生態，早晚要死，但城市是生態。比如這個城市有一條街道，垮了一個商鋪，新商鋪又來了，這條街垮不了。但是企業不行。所以我現在想能不能把企業變成一個生態？如果不變成生態，過去說企業大不易倒，現在我看是誰越大誰越容易倒。
“一切皆服務，無論怎樣搞，一定要連上用戶”
問：您說互聯工廠的使用者資料還不是很多，原因是什麼？
答：原因是全社會的社群用戶體驗沒有做起來，用戶不是非常感興趣。沒有用戶和社群，等於無源之水、無本之木，所以我們在加快做一個個社群。
問：德國在提出工業４．０後，又提出“智慧服務世界”，您怎麼看？
答：德國人、美國人搞的這些，我們都接觸過。一切皆服務，無論怎樣搞，一定要連上用戶。沒有連上用戶，充其量只是機器換人。
“要換道超車，而不是彎道超車”
問：怎麼看製造強國夢？
答：我們要換道超車，而不是彎道超車。現在對“中國製造”是一個非常好的機遇：大家都處在同一起跑線，關鍵是怎樣抓住機遇，從“中國製造”的引領者變成物聯網的引領者。
物聯網不再以企業為中心，而是以用戶為中心。國際上預測到2019年就會引爆物聯網，我不知道依據是什麼，如果是這樣，留給中國企業的時間就只有３年。３年內要能引爆，就走到了世界前面。
“ 30****多年人生啟示：“活在當下”
問：從1985年接手這個廠到現在，30多年裡您獲得哪些啟示和經驗？
答（略做思考）：如果真要說的話，就是４個字：“活在當下”。不要想昨天怎麼成功，昨天已經過去了，要多想明天，因為那還沒到來。要踏踏實實把今天該做的事兒先做好，不要浮躁。
有大學校長請我去講課，學生一提問就是明天怎麼能成為富翁，這怎麼行？
“一年100多本書”
問：您一年看多少本書？最近看什麼？
答：一年100多本。最近在看卡斯寫的《有限與無限的遊戲》，這本書非常好，1987年寫的，到現在近30年了長盛不衰。我看了，也覺得非常好。
問：要跟上您的互聯網思維，最好看哪一本書？
答：很多人寫的書都很好。像拉裡·唐斯的《大爆炸式創新》，凱文·凱利寫的《失控》《必然》，裡夫金寫的《零邊際成本社會》《同理心文明》。
問：《必然》有句話寫得特別好：我們正站在開始的時刻。對海爾來說，也是這樣嗎？
答：對！我們大家都站在一個開始的時刻。