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4月26日，腾讯公司与北京大学宣布达成战略合作，双方将在产业互联网领域挖掘数字化案例标杆，联合培养数字化人才。
在大会现场，腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生进行了一次脱稿演讲。
面对现场的企业家们关于腾讯是否会造车的话题，汤道生给出正面回应，他说腾讯对自身的定位是做“连接”服务，如果自己去做硬件，就会失去连接的价值。
“我可以斩钉截铁的说，腾讯不会做硬件的部分”，汤道生表示，腾讯“要有所为有所不为”。虽然腾讯不会造车，但会做好汽车的数字化助手，比如自动驾驶相关系统、生态车联网、车载微信和音乐、帮助OEM厂商做好营销和CRM能力等等。
汤道生认为，腾讯的优势在于连接能力，所以将坚持做开放生态，对产业互联网投入保持长期主义战略。
“有时候有人会觉得腾讯慢半拍，其实腾讯有自己的经营逻辑”，汤道生表示，只要腾讯看准一个市场，看到它的长期价值，“我们往往是能够坚持到最后的那家企业”。
以下是汤道生内部演讲的部分内容摘录：
腾讯为什么做ToB业务
首先，我们为什么去做ToB的业务？回到十多年前，腾讯推出开放平台战略，我很幸运参与到腾讯开放平台的建设，这是一个非常重要的转折点，也是腾讯业务经营模式的变化。
当时，我们在做QQ空间时，开始引入一些外部游戏，放到QQ空间上。腾讯初步尝试把支付能力、流量、用户账号登录等能力开放出来。
当这些外部游戏拥有海量用户之后，所面临的第一个问题就是，如何保证拥有足够的服务器和技术能力去支撑运营。腾讯紧接着就开放了很多底层的技术资源，也就是后来的云服务。
在这个过程中，我们一开始并不是明确的想着要进入ToB领域。一路走来，也是摸着石头过河。但最底层的逻辑，是要解决客户与合作伙伴的问题，然后再把腾讯的能力延展出来。
最初云业务主要服务社交平台（QQ和QQ空间），后来向互联网全行业开放，说实话我们前期有些纠结。
毕竟ToC业务规模化的效率更高，人力消耗相对没这么大。但ToB业务需要做很多前期投入，包括一些基础设施的投入。
但同时我们也能看到它的潜力，在企业服务上，我们比美国的市场要小很多。国内企业在IT上的花费大部分是硬件，对于软件、服务和一些数字化技术方面的投入，相对比较低，这块发展空间很大。
我们也做了很多思考，如果真要做产业互联网，只靠腾讯一家是不够的，B端业务需要深入各行业，需要有合作伙伴，才能建立完整的解决方案。
所以我们开始做云业务的时候，花了很多精力说服合作伙伴，大家一起做，说服他们相信腾讯对B端业务的决心与投入。也确实花了好几年才让大家慢慢看到，腾讯在这件事上是非常认真的。
做产业互联网要有所为，有所不为
做任何业务需要找到自己的定位，要有清晰的战略，就是有所为有所不为。
在大会之前我们有一些交流，提到腾讯会不会造汽车。其实我可以斩钉截铁地说，腾讯不会做硬件的部分。
如果大家了解腾讯的经营逻辑，八年前也有很多人会问，腾讯会不会做智能手机？其实我们有过很深入的讨论，最终觉得腾讯的能力还是在“连接”，如果去做硬件，可能会失去作为一个连接器的定位和价值。
我们清楚“连接”是腾讯的核心，在很多领域我们都会选择做好“服务”这一层，然后去适配各种硬件系统，比如说各种手机系统、终端都能使用我们的服务。
在汽车领域，我们也不会造车，但是会做好汽车领域的数字化助手。比如仿真系统、自动驾驶的能力，再到车厢内的车载微信、音乐，再比如帮助OEM厂商做好营销和CRM的能力，包括车后、售后服务等等。
我觉得腾讯可以通过软件、服务和ToC的能力来给予汽车行业支持。
就好像疫情期间大家常用的腾讯会议。传统的会议系统往往是软硬一体，系统之间是不连接的，大部分硬件也非常昂贵。
腾讯会议的模式不同，我们不做硬件，而是让它兼容不同的硬件系统。
当年的计算机市场，主机、微型机都是软硬一体。后来PC时代，有很多厂商去做经济型硬件，相互竞争把价格压下来，做大规模，这就是重要的行业转折。我们相信在会议系统领域，也会经历同样的一些变化。
虽然做软件系统并不是目前收入很高的业务，但是腾讯看到了里面“连接”的价值。
产业互联网的基本战略逻辑是什么
我认为任何一个企业，在面临大时代机遇时，最基本的战略逻辑还是顺“势”而为：第一要看清市场的大趋势，第二要发挥自身的优势。
从大趋势角度看，产业数字化毫无疑问是今天的大机会，数字化意味着我们面临一个信息和数据爆炸的时代。数据代表什么？就是可度量，度量意味着可以优化，这是数字化浪潮一个基本逻辑。
另外，数据资产越来越多，怎么确保它的安全也非常重要。ToC业务可以说是应用业务，ToB业务更多是做平台产品，合作伙伴在上面打造应用，这对信息安全提出非常高的要求。
虽然有很多人都在开展ToB业务，但腾讯很清楚，不能跟别人做一样的东西。那么腾讯的优势在哪儿？
第一是C端的连接，我们开始就很明确，要以C端的连接作为优势，以C2B作为主打战略，帮助客户服务他们的终端用户，如利用微信上的小程序、公众号、支付以及QQ等连接工具。
比如，我们帮助服装行业的店员，通过数字化工具，帮助做线上的经营。同时还要把库存等系统打通，把线上运营与线下客户进行连接，通过微信群等工具持续运营，而这个场景里完成的交易，也会反馈到他们的KPI里面。
我认为数字化不仅仅是怎么使用这些工具，很多时候要回到经营逻辑和最底层的资源分配，重构配合数字化时代的运营模式，才能真正达到转型效果。
第二，在ToC业务多年服务海量用户的实践中，我们也沉淀了很多能力和先进技术。
腾讯是从做应用逐渐走到做平台和操作系统，云就是一个分布式资源的操作系统，甚至网络安全我们也是做越做越深，既有攻防的能力，也有推出基于安全领域的大数据产品。
同时，我们还要努力往技术的上游去做。我们不仅要按照国际标准做技术实现，下一个阶段我们需要在国际领域，在更高级的产业位置上，定义标准和产业行业。
第三是企业服务的能力。行业化的组织，怎么通过生态给到客户完整的服务，是需要时间去建立的。
腾讯经历过从产品驱动转型到行业驱动的管理模式，CSIG有统一的界面去服务客户。这个组织的底层是各种技术、产品能力，中间层叠加很多服务元素，有很多需要依靠合作伙伴来完善，最终才在上层呈现给客户。
坚持价值拒绝浮躁，产业互联网的长期主义
产业互联网时代需要行业知识和数字技术知识的双向协同，没有哪家企业能够拥有所有的能力和知识。
那么怎么做好生态共建？其实也没什么秘密，就是搞清楚怎样定位，与合作伙伴实现共赢。
企业设定自己的定位和目标，最终还是要回到需求端，要看我们的客户在面临什么问题？
很多时候，我们会看到一些行业阶段性的浮躁，资本市场对某些行业的追捧。
但作为一个企业的经营者，如果不断靠补贴把规模做大，到底是不是一个长期逻辑呢？如果潮水退了，将来猪不能再飞的时候，该怎样面对这样的行业环境？
其实按照腾讯做业务的模式，一般不会高举高打去跟风。有时候有人会觉得腾讯慢半拍，其实腾讯有自己的经营逻辑，只要我们看准一个市场，看到它的长期价值，我们往往是能够坚持到最后的那家企业。
例如，腾讯早期做音乐，当时没有人愿意花钱去买版权，但是我们很早就看到内容的价值，而且坚持了十几年后才找到商业模式，后来市场环境才对IP越来越尊重，用户的付费意愿慢慢起来了。
我觉得，对于一些有价值的事情，企业需要能够以长远的眼光坚持去做，不管外部的资本市场如何变化，需要有一个很好的心态去看待变化。