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“我们前进路上障碍很多，绕不过去的小石子，就一定要跨过去。不然，石子就会变成一座拦路山。”
这是捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁及奇瑞捷豹路虎董事潘庆谈及2020年在中国施行“三大主动变革”策略时，所旁征的比喻。
捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁及奇瑞捷豹路虎董事潘庆
今年，受新冠肺炎疫情影响，全球经济形势与格局出现了根本性变化。外部环境的游移不定对执掌一家底蕴丰沛的老牌英国高档汽车制造商的潘庆来说，是一项突如其来的挑战，但又是一件不容有失的任务。
事实上，潘庆从2017年1月走马上任以来，一直都扮演着“解决问题艺术家”的角色。
2017年，捷豹路虎首次提出“中国基地”概念，潘庆将概念落地的具体措施称为“7+1战略”，即将中国市场打造成为集创新研发、采购、生产、产品、品牌、客户体验、人才为一体的全球战略基地。
“捷豹路虎在中国的创新研发是从零开始打造的全新体系，”潘庆说，“现在针对汽车新四化，公司内部已有不同分工的精密组织团队。”
“再比如，之前公司采购团队规模小，不够完善。3年的历练，让捷豹路虎从中国本土的158个供应商，采购超过2500个零件，运用于全球产品上，今年采购额超过60亿人民币。”
“全球生产的每一台捷豹路虎汽车上，”潘庆骄傲地说，“都有中国生产的零件。”
一年后，潘庆的“7+1战略”施政纲领成效渐显。他马不停蹄地将注意力聚焦到在中国市场发现新技术、新机会和新合作伙伴上。
很快，“双引擎，双创新”的复用打法战略出炉。这种对资源共享的强烈诉求，很快成为捷豹路虎未来行动的指引。
对于“双引擎”，潘庆表示，捷豹路虎中国研发团队在协助全球的同时，还要发挥中国的强项，比如人机互联。最终做到中国研发成果反哺全球、引导全球。
对于“双创新”，潘庆则认为，是让捷豹路虎与合作伙伴之间建立的创新机制与协作链条常态化。“车联网、电动车、自动驾驶等这些科技和技术，不可能在一个厂家的垂直链条中自我完成，”潘庆说，“因此，合作是必须。”
2019年，捷豹路虎进入企业发展节奏中的正常调整周期，潘庆坦言“压力很大”。
此刻，他“解决问题”的内在动因开始闪光，“稳定局面，恢复信心，逐步提升”三部曲提出的背后，是捷豹路虎主动求变与夯实基本功双线并行的不二决心。
“变革、坚持、信心”成为那一年，捷豹路虎恪守的信条。
今年，新冠肺炎疫情成为世界最大变量，恰逢捷豹路虎入华十周年——“10”是一个具有魔力的奇妙数字，既是个位数的总结，又是双位数的开端。
新冠肺炎疫情为捷豹路虎带来了“被推到游泳池边”的思考机会。潘庆认为，2020年捷豹路虎的核心任务是“抓住最关键的节点，解决最关键的问题。”
2020年，对于捷豹路虎中国来说，有五个赋能焦点：赢家计划、中国产品、场景为本，用户为纲、立足中国，服务全球和面向未来的组织。
这其中，“场景为本，用户为纲”的说法，对一家历史悠久的英国高档汽车制造商来说，新鲜感十足。
潘庆解释说，未来产品一定要从客户的体验、感知去定位，需要考虑的是客户在什么场景下如何使用产品，以及这个产品能够给客户带来怎样的体验标准。由此出发，才是对于产品的打造。
实际上，这是对2017年“7+1战略”的延展性深化。那时，中国消费者的真实需求，在研发初期就被植入到每款产品中，而不是研发末期再进行微调。现在，中国市场的全球重要性表征愈发明显，中国车主的独特性和先见性需求也愈发被重视。
为让五个赋能焦点落地生根，捷豹路虎提炼出2020年“三大主动变革”的关键路径：主动做减法、主动升级和主动突破。
“一个汽车企业因为周期问题是需要一段时间做康复的，”潘庆说，“要主动做减法，这样才有可能甩掉所有的历史包袱，轻装快速向前。”
同时提升“两个力”，即“竞争力”和“吸引力”：竞争力的关键是产品，同时也包括服务系统和人才构架的综合竞争力；吸引力是捷豹路虎对不同年龄层次、不同背景的客户始终具备品牌魅力。
在2020年的最后三个月，潘庆希望捷豹路虎可以复制去年底良好趋势。“大步迈开不要减慢，方向不要有大的调整，”潘庆说，“坚持到底就是胜利，我始终相信这一点。”