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【亞太日報訊】2015年12月31日，根據鳳凰科技的消息，HTC在12月29日以60.6億新台幣（約1.845億美元）出售一幢大樓及土地，接手方為英業達。出售成功後，HTC需要交納稅收並承擔部分交易成本。2015年一季度，HTC虧損125.6億新台幣（約24.7億人民幣）。
而在三年前的時候，同樣曾是手機巨頭，同樣是在寒冷的冬天，諾基亞宣布已將位於芬蘭埃斯波(Espoo)的總部大樓以1.7億歐元(約合2.22億美元)的價格出售給芬蘭公司Exilion。隨後，諾基亞將從Exilion回租該大樓用於辦公，以降低成本。2012年第三財季，稍微不同的是，諾基亞運營虧損達到7.54億美元。
諾基亞的輝煌過去自然不用細說，曾經占據了全球手機市場40%的份額。而在2011年4月，HTC恰恰超越諾基亞了，並成為全球第二大智能手機品牌，彼時，它的市值高達335億美元。如今，在將手機業務賣給微軟後，諾基亞是否重返手機市場還是一個未知數。
至於HTC，在連續幾個季度的虧損後，路透社Breakingnews專欄作家羅賓·馬克（Robyn Mak）發文表示，HTC會成為幾個在2016消失的智能手機品牌之一。而類似於的預言，諾基亞想必早已是感同身受。
那麼，除了賣大樓和曾經是手機巨頭外，諾基亞和HTC的衰落還有什麼共同點嗎？
1、高不成低不就
諾基亞在2007年達到頂峰。在iPhone出來改變手機定義的時候，諾基亞傲慢無視，安卓跟風加速硬件進步，諾基亞應對緩慢，硬件落後太多。但是到這個時候，諾基亞市場占有率還是領先的，三星和蘋果的新產品打擊到諾基亞，造成諾基亞丟失了高端手機市場，不過這還是傷筋不動骨。
但是，以“中華酷聯”等為代表的安卓系統手機生廠商，不僅完成了國內低端手機市場的清掃，更廣泛進軍亞非拉等發展中國家的手機市場，等到諾基亞發覺時，它已經在高端和低端手機市場同時失守了。
而HTC一直將自己標榜為蘋果、三星的競爭對手。三年之前，HTC智能機年出貨量就已達2500萬台，該公司從愛立信、摩托羅拉移動以及微軟等公司挖來不少高管，希望以此推動銷量翻番，進而將蘋果挑落馬下。但事實上，隨著蘋果和三星的騰飛，HTC智能機出貨量從未達到5000萬級水平。截至去年年底，該公司全球智能機市場份額業已下滑到第10位置，只有區區5%，遠低於去年前的25%。
一位台灣電信行業人士透露，HTC的“高端戰略”為自己帶來了如今的窘境。“當你從別人家買來屏幕、處理器進行組裝，憑什麼賣出高價？HTC需要重新確定自己的位置，其對手不是蘋果三星，而應該是索尼、LG以及華為等等。”
當人們提及HTC，立刻想到“高端大氣上檔次”這些形容詞，這就是該公司想要的。近來，HTC開始實施“精品”戰略，即削減產品線，集中精力推出少數幾款設備，但與蘋果iPhone相比，HTC推出的新產品顯然不夠吸引力，就算是叫好叫座的旗艦新機HTC One，銷量也追不上市場反應不溫不火的過渡機型iPhone 5。與此同時，三星憑借Galaxy S機型，穩坐全球第一智能機廠商寶座，成為真正能與蘋果一較高下的Android廠商。而其中，HTC只能冷眼旁觀，毫無攪局之力。
一位HTC內部人士表示，該公司CEO周永明對產品“要求完美，追求頂級體驗”，沒有一個員工敢在他面前提出中低端手機。但隨著智能機高端市場趨於飽和，中低端方面成了兵家必爭之地，特別是在人均收入並不高的新興市場。
依靠“親民”定價，2011年發布首款智能機的小米，短短兩年間已從小眾品牌成為估值過百億美元的“明星”。聯想、華為、中興也憑借中低端設備，穩固拓展自己市場份額。高端比不上蘋果，低端又不屑去做，HTC就這樣將自己置於尷尬地位。結果就是銷量不佳、市場份額萎縮、利潤下滑，最終走向衰落的道路。
2、CEO成復蘇障礙
早在2010年的時候，諾基亞還能靠為人稱道的功能機在市場上立穩腳跟。彼時蘋果iPhone剛剛迭代了3次推出iPhone 4，Android手機也還停留在早期的2.3版本，沒人知道智能機的未來會是什麼樣——恐怕在那時，更多人對於智能機的定義還是黑莓的BBOS和諾基亞的塞班。
就是在這樣一片大好的市場條件下，諾基亞從微軟聘請史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）擔任CEO。這位仁兄一上任就裁員5000人，這次裁員成為了諾基亞近10年歷史上最大規模的一次裁員；他還並關閉了諾基亞和Google的研發合作計劃，讓諾基亞這艘大船在通向Android的急流上強行掉頭，轉而采用自己老東家微軟的Windows Phone操作系統。
他在任諾基亞CEO期間曾發表著名的“燃燒的平台”言論，指出當時（2011年）的諾基亞處在生死存亡的關鍵時刻，必須盡快做出選擇。於是乎，伴隨著“我們現在同樣處於一個“燃燒的平台”的經典言論，再加上他的產品策略，結果完全把諾基亞帶偏了。
2013年9月3日，一樁永載史冊的買賣公布出來，諾基亞宣布將手機業務全線出售給微軟，同時微軟重新聘用埃洛普，負責微軟的移動設備業務。在諾基亞最有可能復蘇的時候，ceo史蒂芬·埃洛普成功將諾基亞手機的最後一絲希望掐滅。
俗話說“成也蕭何敗蕭何”，這句話用在HTC掌門人周永明身上，頗有些合適。作為公司CEO，他被譽為HTC智能機的締造者，但隨著業績走低、銷量低迷，周永明也被內部人士看做是“復蘇的障礙”。
多為前任和現任HTC高管均表示，周永明粗魯的管理風格，缺乏明確的戰略目標，造就了該公司現如今處於下滑的態勢，而恰恰同時，蘋果iPhone和三星Galaxy手機卻大獲成功。周永明做事可謂雷厲風行，有時在開會時就很快在展示板上勾勒出新機大致外觀、定價以及發布日期，而後僅僅三個月，這款設備就問世了。
在市場高速增長的時段，這種“先開槍，再瞄准”的方法適合HTC。縮短開發時間，意味著HTC可以在最後一分鐘修改計劃，融入新技術或者降低零部件成本。但在市場已經走向成熟後，手機廠商間的差異化愈發難以實現，這樣的做法令HTC如履薄冰。在管理風格上，周永明更是高管們“吐槽對像”。
一位前HTC高管表示，在實現銷售目標上，HTC一敗塗地，至少部分原因是周永明管理風格的問題。他沒有兌現推動開放文化、下放權力的承諾，而且公開批經理們，在缺乏足夠討論的情況下推翻他們的決定。
此外，周永明將銷售、產品、營銷以及設計部門高管分開獨立，有時甚至組建不同團隊從事一個項目。即便是在公司業績下滑時，也從他也從未組織召開跨部門會議，找尋問題所在根源。一位前高管透露：“HTC高管會議上不討論業績數字。通常這樣的討論會很尖銳而且刻薄，但如果你不去解決，問題只會越來越嚴重。”外有憂患，內部卻不能保持一致、團結協作，HTC的困境，不再單單是推出新品、增加銷量這麼簡單了。
當然，更有意思的是，不管是埃洛普還是周永明，都已經從ceo的位置上下台了。不過，想要重振已經開始衰落的企業，絕不是僅僅更換領導人就能解決的。在這一點上，頻繁換帥的聯想手機部門已經是前車之鑒。
3、技術有超前性
1996年，諾基亞率先推出智能手機的概念機，比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。
“諾基亞真的有好多好的想法！”描述諾基亞產品行銷史書籍《Behind the screen》的作者不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。
雖然HTC在手機市場上的失勢在短時間內難以挽回，不過其在新業務虛擬現實（VR）設備HTC Vive上還算有著較好的先發技術優勢。在MWC 2015上，HTC除了發布全新旗艦智能手機HTC One M9外，還推出了首款虛擬現實（VR）設備HTC Vive。
宏達電董事長王雪紅透露，虛擬現實及個人智能醫療也是未來新業務的重要發展方向。王艷輝認為，HTC在手機上已經沒有，不過在虛擬現實上還有優勢。”HTC應該轉型，把手機業務賣掉，去賭虛擬現實。”
不過，IHS Technology中國研究總監王陽認為，對於虛擬現實這一塊產品商業化應用的發展，還需要等待兩三年。這也就是說，短期內HTC根本無法依靠虛擬實現業務翻身，即便這部分業務未來很有前景，HTC能否等到那個時間點仍然是個未知數。
4、錯失了最大的智能手機市場
據調查公司Flurry稱，截止2013年2月底，中國已有超過2.46億的智能手機激活量，而美國則為2.3億的Android和iOS激活量。這意味最大智能手機市場的稱號正式從美國轉移到中國。
2013年之前的諾基亞，錯失了美國這個當時最大的智能手機市場。而2013年之後，HTC也在一定程度上與最大的智能手機市場中國失之交臂。
在ipone4席卷美國的時候，諾基亞毫不猶豫的舍棄了觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的采購錯誤，都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。
同時，對於諾基亞來說，缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。“我們是規模跟成功的犧牲者，”諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資源。
早在2011年的時候，HTC因為在美國與蘋果的專利訴訟，其被美國實施進口禁令，HTC在歐美市場開始走下坡路。在海外市場受阻之後，HTC開始重視中國市場，不過得從頭開始。此時，三星和蘋果已經占有大部分市場，而以小米為首的互聯網手機品牌也在快速崛起。
這幾年HTC發展不行的原因主要有：HTC過分地看中美國和歐洲市場而忽略了中國市場。另外內部放棄了在內地發展得比較好的多普達品牌是一個比較大的錯誤。在筆者看來，從2014年開始，中國手機市場變成社會化渠道、運營商渠道和電商渠道三分天下的局面。
HTC在社會化渠道上沒有積累，而運營商渠道補貼在減少，電商渠道成為其唯一可能參與的渠道。但是電商渠道以價格戰為主，對於HTC這樣需要全球布局的廠商來講難以有競爭優勢。
除此之外，作為一個民族品牌是不是理應首先考慮國內市場。但是反觀HTC，每一次新品的發布似乎都是“先在國外後在國內”。一個民族品牌，卻將自己的產品首先在國外發布，這本身在一定程度上就傷害了一些愛國用戶的情感，如此的差別對待也自然會引來一部分用戶的倒戈相向。
結語：
最後，如同最近熱映的《唐人街探案》裡的歌詞：時光一逝永不回，往事只能回味。雖然諾基亞的故事一逝永不回，不過HTC的故事正在我們的眼前上演。HTC要想重新尋找新的開拓點似乎不是那麼容易的事情。那麼它將依靠什麼策略來繼續其在手機市場的發展呢？
HTC董事長王雪紅似乎給了我們一個大致的方向：
（1）強化智能型手機發展；
（2）大幅降低營業成本及改善營運效率；
（3）內部流程合理化；
（4）積極發展新業務。
不過這一策略是否能真正的起作用，來挽救垂死掙扎的HTC，我們還不得而知。