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张瑞敏解密:海尔是如何变革为一家互联网公司的?

2016-11-12 16:39:03  来源:新华社 【返回列表】

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                                   图为张瑞敏

【亚太日报讯】在公开的媒体报导中,马云大约只对三人表达过敬佩之情,一个是日本经营之神稻盛和夫,一个是顺丰总裁王卫,另外一位就是张瑞敏。

在媒体和公众心目中,张瑞敏是一个略显神秘又不拘一格的人,“不触网,就死亡”的著名观点曾一度令他站上风口浪尖。然而,事实证明,张瑞敏的思考是具有前瞻性的。在他的带领下,海尔从1984年亏损147万元到2002年全球营业额711亿元的惊人业绩,凭著仅用18年就走完外国著名企业100年路程的神奇发展速度。在海尔持续创新不断壮大的过程中,张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。

张瑞敏用“可怕”和“颠覆性”两个词语来表达他对互联网带给製造业影响的感受。2000年,张瑞敏在参加达沃斯论坛时,不时出现在会场上有关互联网的词汇和这样一个标语“让我们战胜满足感”,让他最早对互联网产生了警惕感。

然而,在这一过程中,张瑞敏也出现过迷茫。他在2005年一次主题演讲中说:“我的感觉是越来越不会做企业了,原来许多成功的发展模式现在都不好用了。”因此,海尔一次又一次完成颠覆,次次改革在海尔内外引起巨大震动。

 

人们不禁要问:“海尔,究竟要把自己改成什么样子?”

从下面的采访实录中,我们或许能窥出一二。

 

互联网时代:“企业要么拥有平台,要么被平台拥有”

 

 

问:我们走进青岛,想以“青岛製造”解码中国製造的现状和未来,您怎么看海尔製造、青岛製造乃至中国製造?

答:製造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代,中国製造业到底能不能真正在这个时代做起来?真的很难说。在互联网时代,关键不仅是看名牌,更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师,现在日本不少大企业遇到了非常大的困难,不是製造不行了,而是因为它们和互联网脱节了。

传统时代製造业的现状是:企业要么成为名牌企业,要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代,企业要么拥有平台,要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别,名牌是以企业为中心来管理客户,平台则是以消费者为中心来管理企业。

“製造业企业的最大问题,是怎样尽快转型为互联网企业”

 

问:究竟什么是互联网企业?

答:互联工厂说到底就是要连上使用者,说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的,不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电,品质无懈可击,为什么不行了?重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来,换句话说用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式,是直线的,现在一定是反复运算式,只要使用者有需求就要推出产品,然后再不断反复运算。

对中国製造业来讲,现在面临的最大问题就是转型——怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。

 

“没有哪个百年企业不是自杀重生的”

 

问:您曾说,海尔正在创造一个让中国人民自豪的国际名牌,做到了吗?

答:我们的观念就是4个字:自以为非。我从来不认为自己成功了,像管理大师彼得·德鲁克所说:“根本没有成功这回事儿,所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像”。

为什么这样?就在于这个时代变化太快。过去,海尔企业文化就是执行力特强,集团定下什么事儿,各级员工会以最快速度办成。现在向互联网转型,企业文化要变成创业文化,完全不一样,所以很多人都没法适应,一些人离开了。

互联网时代的企业管理是非线性的,使用者需求是变化的,挑战非常大。所以我说,没有哪个百年企业不是自杀重生的,有的可能都自杀过很多次。

 

“海尔出现了相当长时间的混乱”

 

问:您16年前曾说,不触网,就死亡,之后海尔相继向互联网企业、互联网平台企业转型。期间您经历了怎样的心路历程?

答:2000年我参加瑞士达沃斯论坛,主题是“让我们战胜满足感”。当时我不大清楚为什么要战胜满足感?后来参加会议,慢慢发现是因为互联网带来了巨大挑战,所以就提出来“不触网,就死亡”。

2005年,我们提出“人单合一”,就是让每个人面对用户,而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中,海尔出现了相当长时间的混乱,因为原来组织结构还在那儿,又成立了一个个新团队,相互交叉,一段时间内海尔人员增加,效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉,当时社会上有很多质疑,加上营业收入也不怎么增长了,质疑就更多了。但是很多人没有注意,海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降,但利润一直增长很快,到今年连续9年利润增长。

 

 

“製造业现在面临一个彻底颠覆”

 

问:大企业很难互联网化?

答:製造业现在面临一个彻底颠覆。原来经典管理理论有3个:一个是泰勒的科学管理理论,就是今天的流水线;二是马克斯.韦伯的科层制,形成了今天企业的金字塔组织形式;三是法约尔的一般管理理论,形成了企业的管理职能部门佈局。

今天再看,流水线适应不了个性化趋势,科层制适应不了去中心化,一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这3个理论今天已经不太适用,或者说要改变。

 

“我采购的不是钢板,是解决方案”

 

问:说起互联工厂,有的海尔员工也不太懂,怎么让员工跟上您的思维?

答:这种现象确实存在,原因在于我们不断转型。第一步,先要干成一个没有人的黑灯工厂;第二步,把各种资源整合进来,建互联工厂。举个例子,海尔不再从宝钢采购钢板,而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈,谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板,是解决方案。所以,“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂折腾得差不多了,现在又研究怎么样使产品不再进仓库。

我们一步步往前走,达到一个目标后又要往前走,不断地改,所以有人会觉得挺迷茫。

 

“一定会有后电商时代,而且一定是场景商务”

 

问:不到半小时,您提到互联网已有二三十次,可能有些人跟不上这种颠覆时代的互联网思维。

答:互联网的颠覆确实太厉害。现在我就担心自己能不能跟上。我感觉真是很可怕。

你看互联网发展有多快——桌面互联网解决了资讯不对称,实现了资讯零距离,带来了去中心化:谁都是领导谁都是头。员工想当头,我干脆让你当创客当头。移动互联网解决了速度问题,才有电商蓬勃发展。我认为一定会有后电商时代,而且一定是场景商务。

特别值得关注的是物联网,从国际上提出来到今天已经有9年了,物联网到现在还没有引爆,为什么?就是没有场景商务。电子商务是让人在电商平台上挑选适合自己的东西,场景商务则是不用你动,我就给你提供服务。

 

到底我们可不可以成为世界上第一家引爆物联网的公司?”

 

问:场景商务和製造业有什么关系?

答:场景商务一定会到来。这将是对製造业的最大挑战。

还真不是危言耸听,我始终觉得是在跟时间赛跑,到底我们能不能成为世界上第一家引爆物联网的公司?如果能,不光海尔,中国製造业真的将在一个新的、大的起跑点上腾飞;如果不能,被某一个外国公司引爆,就会是我说的“你不拥有平台就被平台拥有”。

海尔提出一个目标:把所有电器变成网器,再变成网站,才可能跟用户交互。我个人觉得,中国製造业如果找不到这个出路,会很危险。

 

“创业是什么?就是从悬崖上跳下来,在落地之前,组装好一架飞机”

 

 

问:对这些创业小微,您有什么建议?

答:创业是什么?就是从悬崖上跳下来,在落地之前,组装好一架飞机,然后驾驶著这架飞机向新的方向飞去。不逼到绝路,谁愿意创业?风险太大,从天使基金到A轮,再从A轮到IPO,成功率只有千分之一。

创业思维是归纳推理,前提和结论不一定一致,但传统经济一定是演绎推理,前提和结论一致。一个工厂产品卖得好,那就再盖一个工厂,能挣多少钱都能算出来。创业不是这样,也许你看得很准很对,可能就最后一个时间点没有抓住,就失败了。所以创业要求在正确时间正确地点做正确的事儿,可哪能都这么正确?

 

“过去砸的是冰箱,现在“砸”的是组织”

问:刚才说到砸冰箱,现在回想几十年前那一刻,决心应该很难下吧?

答:确实很难!难就难在不知道砸完后到底会带来什么效果。海尔是集体所有制企业,国家不给分配大学生,人员素质相对低,当时希望砸一下,起到震撼效应,但心裡没有底,到底这些人会不会接受呢?当时买一台冰箱,不吃不喝要花一个人两年工资,我们说得很实在:“要是你父母和家人买回去了,你会觉得怎么样?用户是大家的衣食父母,必须认真对待。”

 

问:那时砸的是冰箱,现在“砸”的是啥?

答:现在“砸”的是组织,就是淡化和取消科层制。去年在维也纳我讲这个时,外国企业家讨论得很热烈,觉得不可思议:把科层制去掉了,企业还怎么管理?员工听谁的?过去每个人有那么多上级,但现在没有了,因为所有组织一定会变成自组织,自组织是没有领导的。所以德鲁克生前有一个预言:企业一定会消亡。

 

“企业一定不要成为王国、帝国,一定要成为生态系统”

 

问:那企业将来会是什么?

答:都会变成自组织。所以海尔现在要建设自组织、互联网带来的网络化组织,全球都可以连上。

凯文·凯利(注:世界知名互联网观察者)上次来海尔待了两天,提出一个建议,说海尔在传统企业领域已经做得很高了,但是一定要变成互联网企业。互联网带来的是生态,而不应该再是科层组织。马云前些日子来,我们两人的观点是一致的:企业一定不要成为王国、帝国,一定要成为生态系统,成为帝国一定会垮掉。

凯文·凯利说,所有的企业都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。为什么?因为企业不是生态,早晚要死,但城市是生态。比如这个城市有一条街道,垮了一个商铺,新商铺又来了,这条街垮不了。但是企业不行。所以我现在想能不能把企业变成一个生态?如果不变成生态,过去说企业大不易倒,现在我看是谁越大谁越容易倒。

 

“一切皆服务,无论怎样搞,一定要连上用户”

 

问:您说互联工厂的使用者资料还不是很多,原因是什么?

答:原因是全社会的社群用户体验没有做起来,用户不是非常感兴趣。没有用户和社群,等于无源之水、无本之木,所以我们在加快做一个个社群。

 

 

问:德国在提出工业4.0后,又提出“智慧服务世界”,您怎么看?

答:德国人、美国人搞的这些,我们都接触过。一切皆服务,无论怎样搞,一定要连上用户。没有连上用户,充其量只是机器换人。

 

“要换道超车,而不是弯道超车”

 

问:怎么看製造强国梦?

答:我们要换道超车,而不是弯道超车。现在对“中国製造”是一个非常好的机遇:大家都处在同一起跑线,关键是怎样抓住机遇,从“中国製造”的引领者变成物联网的引领者。

物联网不再以企业为中心,而是以用户为中心。国际上预测到2019年就会引爆物联网,我不知道依据是什么,如果是这样,留给中国企业的时间就只有3年。3年内要能引爆,就走到了世界前面。

 

30多年人生启示:“活在当下”

 

问:从1985年接手这个厂到现在,30多年裡您获得哪些启示和经验?

答(略做思考):如果真要说的话,就是4个字:“活在当下”。不要想昨天怎么成功,昨天已经过去了,要多想明天,因为那还没到来。要踏踏实实把今天该做的事儿先做好,不要浮躁。

有大学校长请我去讲课,学生一提问就是明天怎么能成为富翁,这怎么行?

 

“一年100多本书”

 

问:您一年看多少本书?最近看什么?

答:一年100多本。最近在看卡斯写的《有限与无限的遊戏》,这本书非常好,1987年写的,到现在近30年了长盛不衰。我看了,也觉得非常好。

问:要跟上您的互联网思维,最好看哪一本书?

答:很多人写的书都很好。像拉裡·唐斯的《大爆炸式创新》,凯文·凯利写的《失控》《必然》,裡夫金写的《零边际成本社会》《同理心文明》。

问:《必然》有句话写得特别好:我们正站在开始的时刻。对海尔来说,也是这样吗?

答:对!我们大家都站在一个开始的时刻。