简体中文
文｜Ashley Grice BrightHouse首席执行官兼董事总经理
从前，企业初心是大家广泛关注、思考并会迫切讨论的话题。1994年，《哈佛商业评论》在一篇影响颇为广泛的文章中指出：“在当下的大多数企业中，人们不再了解、甚至不再关心企业的初心”，并认为“战略只有根植于更广泛的组织初心之中，才能催生员工对组织强烈而持久的情感寄托”。
在那个时代，“初心”是一个全新的概念，提醒企业与自身创立的初衷已渐行渐远，鼓励企业对初心进行重新阐述，做出承诺，并围绕其调动资源。
然而，在商界，许多新想法提出时也许会引发关注和讨论，但最终会变成空谈，或演化为舒适区内的成规，甚至会成为人们逃避棘手问题的借口。事实上，人们对企业初心的兴趣一度高涨并达到顶峰，随后又有所减弱。这表明：初心这一概念，像企业社会责任（CSR）、敏捷（Agile）等商业概念一样，已被过度使用，意义也随之被稀释（参阅图1）。
图1：商界关于“初心”讨论的起落
企业初心的概念已失去力量，具体表现在：人们更倾向于轻松自在地讨论并描述企业初心，而非基于企业初心审视并改造企业的运作模式。这类讨论并不会产生多少价值，但现在我们必须更紧迫地考虑企业的初心。我们如何才能回归企业初心的本质，同时摒弃那些围绕企业初心的模棱两可、自鸣得意，或是墨守陈规的高谈阔论呢？
何谓企业初心？
初心源于愿景、外部需求和行动三者的互动，并在此之上不断发展。实际上，初心可以被视为一种持续的强烈意愿，在这一意愿的驱使下，企业将致力于利用自身的内在优势及能力，满足世界上的某种需求。
例如，世界上历史最悠久的公司——日本建筑公司金刚组株式会社将其初心描述为：“金刚组株式会社一手建造的神龛和寺庙，给您安宁，并助您修身养性。”虽然随着时间的推移，该公司对其业务的诠释方式已有所改变，而且其产品服务和运营模式也在不断变化（该公司近期被收购），但自1440年前建立以来，它始终追求“安定人心”这一核心社会公益理念。
初心的核心包含几种令人不适的矛盾关系（参阅图2），其中包含了理想主义和现实主义之间的博弈：一方面，你想设定理想目标，推动企业继续壮大；但另一方面，你不希望视频和演讲所传递出的远大抱负与企业的愿景和行动能力严重不匹配。没有理想，在现实中寸步难行；但若不立足于现实，理想同样是无本之木：最终你要么把理想抛在脑后，要么假装它已经实现。
接下来，我们可以看到想象力和现有需求之间存在的冲突。某些人可以对生活或社会心怀梦想，并以此作为引发新需求的基础。某些人则可以着眼于满足某种显而易见的现有需求。满足大家公认的需求可能更现实，也会避免与其他人分歧过大。而培养新的需求可能会使你显得独树一帜，并获得更大利润，但可行性也许会较低。
给社会带来积极影响力和维系财务稳定之间也存在一定冲突。如果提出的理想目标未能得到相应的回馈，那么这个目标也将难以维持。另一方面，如果大家认为需求只局限于提供某个有用的产品，那么这一初心也很难鼓舞人心。这种冲突来自于企业需要在满足社会需求的同时，还要为这一初心提供资金支持，从而维持企业的可持续性发展。
最终，在坚持初心和随机应变之间也存在着矛盾。一方面，如果承诺很容易被打破并重构，那么就不能为持久认同提供原则基础；另一方面，愿景、需求和能力都会随着时间而变化（如图2中的虚线三角形所示）。当然，即使你的初心足够持久，在不断变化的世界中进行实践和学习时，你对初心的理解和基于初心所采取的行动也会随之变化。
图2：存在于“初心”核心的、令人不适的矛盾关系
优秀的企业初心可以整合并平衡上述所有矛盾关系。它是理想主义（设定真正的愿景）和现实主义（正视残酷的现实）之间的平衡；是满足现实需求的富有想象力的方式；是吸引和维持足够资源的同时，又能利用资源产生影响力的途径；能经受住时间的考验，同时也为思想和行动的演化留有空间。
为什么我们仍需要企业初心？
努力追求初心对企业而言大有裨益。初心可将企业的不同部门团结在一起，并确定共同愿景。同时，初心还可以解释企业业务的重要性并鼓舞人心：日常工作——建造日本寺庙的墙壁、制造挡风玻璃雨刷、监控社交媒体内容等——如何帮助企业实现更高的目标。初心强调理想与现实之间的差距，并暗示需要提供新产品和服务以弥合这一差距，从而为创新思维奠定基础。初心帮助员工建立应对业务和社会变化的能力，包括如何面对企业内部人事变动等。新晋员工将继承这种有影响力的愿景，在此基础上确定自己的抱负，并在新的环境下以自己的方式去加以实现。
为什么说当下首要任务是确立正确的初心呢？有如下几个原因：一是企业领导者面临的压力与日俱增。2018年，在28个国家进行的一项调查中，约80%的人表示希望CEO能够以身作则，共担企业初心；而约75%的人希望CEO可以讨论企业应该如何造福社会。
另一个原因在于民主政治的两极分化，以及政治和社会问题对企业的影响力逐渐增强。并不是每家企业都会像Facebook和Twitter那样受到监管机构的严格审查；但若要与客户、监管机构和其他利益方之间建立可持续关系，关键要素之一就在于要对“企业如何回报社会”这个问题给出可信答案。
此外，随着企业业务日益复杂且规模日渐庞大，建立初心的同时树立将团队凝聚在一起的基础信念则变得愈加重要。
最近，盖洛普（Gallup）的一项调查显示：有85%的员工会在工作时间怠工。对当下大多数人来说，企业并不能激发他们的活力和奉献精神，无法促使他们积极投身于集体工作，并为达成有价值的目标而奋斗。
如何重新发现企业初心的益处？
初心很容易被常规化、琐碎化。最初的兴奋感过后，人们开始对初心的口号熟视无睹，并渐渐遗忘当初制定口号时的心路历程。即使我们怀着真诚的意愿出发，追寻更伟大的目标，也会轻易变得专注于手段，而疏于思考目的。我们缩回舒适区，维持现有惯例，以既定的流程生产熟悉的产品，同时倾向于回避由于认真追求初心而引发的问题和紧张感。
那么，我们如何才能重拾初心所带来的益处，并使之成为有用的、可转化的理念呢？为此，我们需要正视一些问题和当务之急。
初心不属于舒适区
设定初心意味着明确愿景和现实之间的差距。初心应该使人觉得自己现在所做的还不够。对需要做的事情的洞察以及将其付诸实施的动机都来自于对这一差距的思考：应同时将理想和现实牢记在心。虽然遗漏其中任何一个都会减轻负重，但也会削弱行动的动力。
例如，雀巢公司的初心是“提升生活品质，贡献于更健康的未来”。但要想取得成效，初心必须使人不再安于现状。它应该促使雀巢公司自问：我们如何才能做得更多、做得更好？回答这一问题的过程应该激发想象力，为新产品、新服务以及新领域的并购提供新思路，让企业领导层就生活质量和健康问题展开新考量。
确立初心就是要阐明经久不衰的理念
这时，追溯企业的起源会很有帮助：初心应该与企业的历史特性紧密相联，研究企业早期的动机和愿景可以帮助我们找到企业共通的主线。确立初心的简单方法是总结企业目前为止做过的事情。更为困难、但更富有成效的途径是深挖企业永不过时的核心价值。即使这种核心价值的表达和追求方式会随着时间的推移而演变，它也依旧是企业未来初心的核心。
满足外界需求涉及到为人们带来益处。作为价值的载体，“益处”可以从多个层面进行描述：通常意义上的对人们有益（带来快乐）、有价值的产品或服务（办公椅、治疗）、或某个有价值的特定时刻（朋友之间分享经历）。最好的企业初心需要抓住与集体共同繁荣相关的长久价值。
例如，一家零售银行也许一直致力于为客户提供便利性和安全性，但是我们也可以进一步阐述其所带来的益处：比如，将与财富相关的组织和知识带入人们的生活。将这种更宏远的益处设为愿景，会在过去和现在之间制造让人不安，而又极其必要的紧张感。
初心需要通过关键现象来思考
企业确立的初心只是一个宣传口号，还是一项坚定的愿景？这取决于其对初心的理解深度。例如，如果某公司的初心是“给世界带来快乐”，我们应该找出对快乐本质的思考。为什么快乐是有价值的？快乐什么时候出现？会持续多长时间？是什么使其真实深刻而不流于表面？该公司将如何把对快乐的理解和当前与未来创造快乐的能力联系起来?
再以BCG的初心“Unlock the potential of those who advance the world”为例。在这里，能经受时间考验的益处就是释放人们的潜力。为了认真追寻这一初心，我们必须清楚如何实现目标，并以此确定如何通过我们的能力发展，确保更好地帮助人们发掘潜力。人们一开始会很不适应；但如果严格执行，则可能会让我们的组织更能激励人心。
初心需要坦诚沟通
初心由大家共享，因此缺乏良好沟通会有损于初心。在沟通过程中，人们会倾向于只关注好的一面。这种情况可以理解：我们希望沟通过程令人愉快，因此只看其好的一面，同时忘记任何令人不适的迹象以及工作实际执行中的混乱。
然而，只关注好的一面最终可能收效甚微：人们将初心视为光鲜亮丽、富有感情的图景，却与实际工作几乎毫无关系。而更好的选择可能是直面理想与现实之间的差距。这可能令人不适，但基于现状，承认初心带来的挑战是采取行动的第一步。
初心会引导你另辟蹊径
初心应该促使人们探索新路径，而非只做总结并保持现状。因此，初心应该能指导并购和研发战略的制定、产品组合方案、内部流程，以及企业领导层面的各类活动。
延续刚才的例子，假设某家银行以将与财富相关的组织和知识带入人们的生活为己任，其可以通过开发有利于自我节制的方法，为青少年提供金融教育等新服务来实现这一点；或者采取更有野心的方式——收购某家心理咨询机构——培训具备心理学知识的银行家，帮助人们探索和反思金钱对自己产生的驱动力。这样，这家银行就可能引导人们就个人和集体对金钱的态度进行自我反省。以初心驱动行为，能够引领企业走向富有成效的新方向。
绕开不适或变化来制定初心是一件很容易的事。但是，我们应该勇于面对初心带来的紧张感，因为它能激发斗志并促使人们采取行动。初心的意义是为了改变现状，而不是为当下开脱。
［作者Ashley Grice是BCG旗下BrightHouse的首席执行官兼董事总经理； 马丁·里维斯（Martin Reeves） 是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库主席；Jack Fuller是波士顿咨询公司（BCG）专题经理，也是BCG亨德森智库的代表之一。］