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1986年挑战者号航天飞机灾难发生之前，美国航空航天局（NASA）曾经构建了一种文化，鼓励各层级的工程师都能不断把自己看到的小问题提出来，每周汇总成“周一笔记”，由高层过目并批示后发给全体员工阅读。这一做法，很像许多美国医院周一的M&M（morbidity and mortality，即发病率与死亡率）会议，总结上周手术中出现了哪些问题，犯了什么错，以及讨论有哪些问题和错误可以避免。这种对于问题不藏着掖着的态度，营造了一种内部氛围，确保真出了问题不会被压下来。
这种文化，其实是在层级分明的组织结构之外，创造出一种非正式的信息流动机制。优秀的领导者很清楚，如果仅仅依赖层级体系内的直接汇报者，很难全面理解复杂系统中存在的问题和挑战。即使机构秩序井然，时间久了，还是会变得僵化。这时候，鼓励分享的另类渠道，鼓励领导打破阶层听取基层员工声音的文化，是对组织的有效补充。
在挑战者号发生事故之前很久，NASA的倾听文化就被另一种机械的、强调数字管理的文化所代替。这种文化强调任何决策都必须基于可以量化可以衡量的数据。当时NASA的原则是只有量化的数据才可以被考虑，无法量化的东西则是观点，而一个精密管理的系统中是不允许存在没有扎实数据推理出来的观点的。
挑战者号发生事故前，曾有工程师指出，在天气过冷的时候，火箭的橡胶封闭环可能会出问题，导致燃料泄漏。他们有一些证据：几张模糊照片疑似拍到火箭外壁上渗漏出的燃料燃烧留下的印迹，但是没有足够的数据来支撑自己的想法。最终，工程师的意见被忽略了。挑战者号升空几分钟后，封闭圈失灵引发火箭爆炸。
NASA并没有汲取挑战者灾难的教训，反而变得更加僵化。2003年初，哥伦比亚号航天飞机成功发射，有工程师观察到发射过程中火箭掉下来的隔热材料砸到了航天飞机的机翼，他们向美国国防部提出请求，希望调用航天飞机机翼侧面的高清照片。NASA高层不支持工程师澄清问题，并向国防部道歉，因为工程师没有通过正常渠道沟通。在NASA高层看来，避免打乱美国官僚机构之间正常渠道沟通带来的麻烦，比为避免一次潜在灾难而做出努力更重要。在哥伦比亚号两周的太空航行中，NASA本有足够时间研判隔热材料掉落带来的风险，也有机会安排宇航员太空行走来实地了解问题，更可以启动应急机制让宇航员乘坐其他太空船安全回家，可他们什么都没做。航天任务结束，哥伦比亚号返回大气层时，机翼的耐火材料受损解体，7名宇航员全部丧生。
跨越17年的两次航天灾难，本来都是可以避免的，却因为NASA的组织僵化和没有倾听基层声音而错失机会。NASA被后来的调查者诟病：这个全美最顶尖科学家扎堆的地方，远不是“学习型组织”。当NASA时隔17年重复类似的错误而导致灾难的时候，对这个组织的治理体系以及背后的文化深刻反思就特别必要了。
鼓励信息流动，减少信息不对称
人类组织有两大类截然不同的方式，即历史学家弗格森在《广场与高塔》中所提出的等级森严的层级组织和活跃发散的扁平组织。换言之，既有中心化强调控制的组织，又有去中心化强调分享的组织，两者之间的合作和张力带来了许多可能。
企业组织大都为层级组织，都面临规模日益庞大、复杂性不断提升而外部世界又快速变化，“黑天鹅”频发的多重挑战。领导者如果想要对系统的运行拥有全面的认知，首先需要解决信息不对称。复杂系统中没有人能掌握全部信息，确保信息顺畅流动，让领导者能够获得准确及时的反馈，并据此快速作出决策，对组织的有效运转至关重要。
信息流动的延迟、扭曲，甚至受阻，是庞大组织丧失韧性，因而无法迅速对新情况新环境做出反应的原因。当一个层级组织的等级越来越森严，层级越来越多，信息自下而上传递的效率就会越来越低，在传递过程中被过滤而失真的情况也越来越多，尤其是在对上负责的层级组织中。
组织的良性运行需要及时准确的反馈机制。任何一项决策都不可能完美，需要实时调整，这跟商业模式创新强调不断“迭代”很像。创业者提出新颖的商业模式，必须接受市场的检验，获得用户的反馈之后不断微调修正，才可能推动企业快速成长。
在扁平、去中心化的组织中，每个人都有机会作为观察者作出自主判断，也有更多网状的交流管道，信息流动和反馈因此特别活跃，组织更容易应对变化，这正是许多大企业都力争扁平化的原因。
在信息日益多元的社会，存在各种不同的内部或外部信息流动的管道。一个庞大的组织，需要保持内部流程拥有一定的灵活性，需要营造信息充分流通的环境，让管理层成员主动和各个层级的员工沟通。
对于庞大的组织而言，快速决策尤为重要。快速决策需要充分授权，把何种问题授权到何层级，决定了决策的速度。如果遇到问题需要层层汇报，就可能错过窗口期。大事小事都依赖大老板拍板的公司是无法作出快速决策的。
如果建立起明确的规则，并且有充分授权，内部层级复杂的组织也能高效率地解决问题。有授权和明确规则，不同层级的单元都会选择把必要信息向上传递，同时主动完成自己权限之内的任务和担负起自己的责任。
组织学专家常常用人体来比喻行之有效的复杂组织。大脑并不能同时管理身体所有器官的日常运作，大多数情况下各器官是独立运作的，但这并不妨碍大脑指挥人体行动。有充分授权的组织就是相对独立与统一的整合，可以在秩序和灵活之间找到高效的平衡点。
科技本身不会推动组织的变革
NASA的案例告诉我们，拥有先进科技和高科技人才，并不能让组织自动变得更有效、避免犯错。组织高效运转依赖的是内部治理体系和文化，以及治理与文化应对外部环境变化的创新。高科技的有效应用需要与组织和治理共同进化，高科技本身并不会推动必需的管理变革。
数字经济的确带来了巨大改变，信息传递的管道变得多元了，层级体系既能按部就班地上传下达，又能在广场中实现人与人之间的病毒式传播。黄仁宇对中国古代传统治理的一大批评是缺乏数目字管理，习惯于拍脑袋作决定，没有习惯采用数据分析。大数据的兴起让数目字管理变为现实。但真正把数据使用起来，却面临不小的挑战。
所谓的数字真实（digital truth）并不那么容易获得。数据质量可能参差不齐。数字是以哪种形式存储的？不同组织收集的同一类数据是否可以归总分析？光清理数据就可能耗费大量时间。还有，组织成员是否有足够的数字理解力，组织文化是否真正愿意拥抱数字变革背后的科学方法。
只依赖数据分析和数据管理也会带来其他问题。数据只有衡量之后才能有用，但是真实世界中仍然有许多不可量化的因素。只关注可衡量的数字，而忽略不可衡量却真实存在的问题，也可能失之偏颇，导致冰冷的数字掩盖了鲜活的生命。
过度依赖数据分析也可能把手段混淆为目的，引发失真、失灵和失调，迷失大方向。
熊彼特曾经说过，“添加再多的邮政马车，也永远得不到一条铁路。”这句话表面的意思大多数人都能理解，隐含的意思却常常被忽略。蒸汽机是工业革命造就的“高科技”，的确给时代带来了变化，但是如果没有与之相辅的其他变革，比如股权融资这种全新的经济组织的方法出现，铁路网络未必会及时被打造出来。《创新进化史》提出，让新科技真正带来变革，需要从简单发明，上升到“形成功能系统的构件集合”，再上升到“某一文化的可用设备和工程实践的整体集合”。新技术如果没有与之相辅相成的制度和新的组织方式，很难真正发挥作用。技术创新的本质，是通过引进新形式的组织改变经济。这需要给制度创新和治理创新留下充足的空间，推动技术、经济和相关组织形式和制度的共同进化。
培养鼓励说真话的文化
能应对变化的组织变革，需要塑造变革的文化。当外部环境发生变化，领导者要率先意识到改变文化的重要性。衡量一种文化是否成功，要看组织中的每个人的行为是不是和组织所标榜的文化一致。
文化的落脚点是制度和人事。优秀的文化，首先需要营造一种实事求是的氛围；其次需要塑造一种敢于承认错误、承担责任，能够尽快纠正错误，不媚上的文化。NASA的基层工程师所表现出来的科学精神就是这种文化。应对层级组织中容易产生的惰性和僵化，最重要的是鼓励讲真话，尤其是负责任者需要带头讲真话。
讲真话，而不是找各种理由和借口推诿和甩锅，不仅需要勇气，更需要判断力和叙事技巧。
在太多情况下，负责任者有这样或者那样的理由不愿意直接讲出真相。比如企业因为经营不善需要裁员，CEO该如何与员工沟通？是偷偷摸摸地让一些员工走人，搞得公司内部人心惶惶，小道消息疯传；还是召开全员大会，开诚布公地宣布实际情况？
负责任者必须意识到，自己无法改变现实。既然选择裁员，就不可能避免被裁的员工抱怨。负责任者也需要意识到，讲真话的同时也是他们塑造话语，赋予真话以全新意义的机会。事实是冰冷的，但是不同的叙述方式会决定真话的感染力和说服力。真相公布之后，会有多种多样的解读和误读。这时，如果负责任者能够努力把自己的解读、自己的叙事变成主流，就可以增强凝聚力和信心，为共渡难关奠定基础。
关于具体该怎么做，有三点建议：
首先需要清楚地讲出事实，一是一、二是二，不隐瞒、不修饰。其次需要敢于承认错误，承担责任。如果是因为决策失误导致企业扩张过快，在经济急转直下的节点需要裁员，CEO需要敢于承认裁员是自己的决策失误，是因为自己之前对未来的判断过于乐观了。做出引咎的姿态很重要。再次，需要讲清楚大局。为什么短期的裁员对于长期公司的发展有益？如果讲不清楚大局，就很难让自己的叙事有感染力和号召力。
美国总统罗斯福的就职演说，也许是一个值得学习的例子。1929年的全球大萧条给美国经济带来重创，罗斯福于1933年就职，此时美国经济仍然没有起色，他在就职演说中开宗明义，“首先，让我告诉大家我的信念：我们现在唯一需要恐惧的是恐惧本身，这种莫名的、无缘无故、毫无根据的恐惧阻挠了我们将撤退转变为进攻所需的努力。”罗斯福铿锵有力的话语激励了当时深陷经济衰退的美国人，也为他推出新政铺平了道路，缓解了大萧条带来的社会矛盾。