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**文｜Peter Tollman **波士顿咨询公司（BCG）董事总经理
在新冠疫情危机期间，领导者们竭尽全力在严峻且不可预测的情况下制定正确的方针，因为他们知道，组织的士气、生存能力和繁荣取决于他们能否正确行事。在极为紧迫的时刻，领导力至关重要。由于大多数领导者都没有直接经历过如此严重的危机，因此综合分析我们已知的误区和制胜因素极具借鉴价值。
今天，当我们纵观各个组织时，有几个常见的陷阱和误区。
1、隐形的领导者
危机将使领导者们置身于无止境的高层会议，讨论问题、商定战略。虽然这是必要的，但如果因此导致员工与领导的距离变远，就会造成不必要的盲目和焦虑。
2、拘谨的沟通
许多危机的发展路径无法预测，领导者可能会犹豫是否要具体说明，以防日后被证明是错误的。此外，他们自己可能也会害怕，试图用平静的外表来掩盖这一点。结果导致的是正式、不坦诚的沟通，只会制造而非缩短距离。
3、过度沟通
许多组织从危机初期的无动于衷转变为过度活跃。危机应对小组的范畴不断扩展，给每个人都发送有关危机方方面面的邮件，危机沟通和日常危机会议占用了人们大量的时间。组织的主要工作变成了讨论危机。这不仅耽误了真正需要完成的关键工作，还会浪费精力、制造信息迷雾、阻碍关键信息的交流。
4、过多繁文缛节
在危机中有很多紧急事项需要处理。在新冠疫情危机中，具体包括卫生政策、居家办公政策、差旅政策、供应链调整、设施关闭、每日更新等等。虽然这些举措是必要的，但还远远不够。短期焦点必须有长远展望和预测作为补充，以防组织永远处于被动模式。在新冠疫情危机中，组织必须同样重视响应、反弹、可能出现的衰退以及危机后重构业务。许多组织目前主要还是仅关注第一点。
5、自扫门前雪
危机自然会引发防御心理。组织往往聚焦内部，解决自身面临的紧迫挑战。但像新冠疫情这样的危机同样也会对客户、供应商、行业同行、投资者和其他利益相关方产生影响。在利益相关方需要你的时候抽身而去，会错失创建集体解决方案、满足新需求和建立信任的机会。
6、反应缓慢
新冠病毒具有极高的传染性，蔓延的速度已经超过了大多数组织的反应速度。我们已经看到，一些欧洲国家晚了一两周才采取行动所导致的可怕后果。
7、想象力不足
危机的第一个牺牲品是想象力。虽然应对危机时应避免将思维复杂化，并把简单的事情做好，但根本的解决方案和调整还是需要更多的创造力。
那么在危机期间，针对领导者都有哪些指导原则呢?
1.现身说法、目标明确、坦诚可信
沟通中必须能调动团队的参与，提高与员工的关切性，并阐明背后的原因。
2.采用“任务式指挥”原则
普鲁士将军赫尔穆特·冯·毛奇（Helmuth Von Moltke）率先提出了任务式指挥（Commander's intent）的概念，促使部队在战争迷雾中有效运作。他没有向部队发出频繁变化的具体指示（而是允许下级完善补充具体行为），只发布关键的目标及其基本原理，允许士兵在面临具体情况时，采取任何必要的战术来实现目标。这种原则不仅使组织能够随机应变，还减少了时间延迟，从而将重点放在执行而不是内部沟通上。
3.多种运行速度并行
领导者需要在多个时间表上考虑眼前、短期和长期。他们需要确保领导团队向前看，还要让组织准备好应对下一波思考的问题。
4.外部视角
你的客户和利益相关方现在都需要你。关于危机最好的情报来自危机本身，你需要频繁、新鲜、第一手的信息来适应调整并有效地应对。你要能够捕捉到预示新威胁和新机遇的微弱信号。
5.破除官僚作风
组建跨职能的工作组并赋予其决策权，暂停正常的决策程序，因为后者可能需要多重审批和共识。根据最佳的可用信息做出决定，并在获得更好的信息时进行修订。
6.保持想象力
你需要富有想象力的解决方案。逆境中暗藏机遇。中文“危机”一词由“危险”和“机会”两个词组成，自有其道理。现在以及危机过后将会产生新的客户需求和新的服务机会，也会催生新的创新机遇。危机过后的世界不会再像2019年一样：态度、行为和需求都会改变。危机按下了加速键：坏事来得比以前更快，机遇也是一样。领导者自己要采用并帮助组织采用一种灵活的双向思维模式：一方面是防御、保护和反应；另一方面是创造、创新和想象。
现在正是领导力发挥最大影响力的时候。有效的危机领导力对组织能力具有多重影响。每位领导者都需要调整自己的风格，以帮助组织尽可能快速有效地从平稳模式切换到战时模式。
【作者Peter Tollman是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG CEO咨询项目负责人，BCG亨德森智库杰出研究学者。马丁·里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库主席。】